为什么说现代办公室的格局会扼杀创造力?

　　为什么说现代办公室的格局会扼杀创造力?

　　英国资深广告人马维蒂认为，独处是激发创造力的头等要素，但在现代职场，嘈杂的开放式统间办公室大行其道。

　　2月的一个冬日下午，英国资深广告人罗杰•马维蒂(Roger Mavity)走入英国《金融时报》一间单调的会议室，他来告诉一群记者如何更好地工作。

　　他和设计大师斯蒂芬•贝利(Stephen Bayley)合作的新书《如何窃火》(How to Steal Fire)即将出版;这本书又是关于商业世界最为追求的特质之一：创造力。

　　数字化颠覆和竞争压力的狂风骤雨让各家公司措手不及，于是近年它们满怀热情地接受了创造性思考的必要性，而这标志了一场彻底改变。

　　几十年来，首席执行官们一直在谈论创新的重要性。学者们定义创新为实施新想法。但是，搞清如何培养创造力这件事受到的关注却少得多。

　　在2000年互联网泡沫破裂以及后来的金融危机后，这开始改变。2010年，一项对超过1500名CEO的全球调查表明创造力被认为是带来成功的最重要的领导力特质。之后的研究表明，CEO们认为难以招到富有创造力的员工是对其业务最大的威胁之一。

　　于是，马维蒂所著一类的书频频出现在英国《金融时报》的办公室。像许多同类一样，它承诺向读者展示如何“大胆思考”并“激发有创意的思想”。既然新闻业像其他行业一样被颠覆了，我们思忖如果邀请他来告诉一些记者——以及英国《金融时报》的读者们——如何富有创造力地工作，会发生什么。他欣然允诺，然而，他一开口陈述他的想法，一个明显的问题就出现了：几乎所有他提出的建议都不可能在现代办公室中实现，办公室的设计则首当其责。

　　“帮助激发创造力的头一件事就是独处。”马维蒂说。“本质上，创造力是个人而非集体活动。”

　　他告诉我们，艾萨克•牛顿爵士(Sir Isaac Newton)的经历是明证。在他的学校(剑桥)在大瘟疫(Great Plague)中闭校后，他有两年时间在林肯郡(Lincolnshire)的家中与世隔离。恰恰在那时，伟大的想法造访了他，让他在日后得以构造引力论。

　　马维蒂也可以举比尔•盖茨(Bill Gates)为例。在管理微软(Microsoft)时，盖茨会独自前往一个僻静的隐居处，每年两次。他管这叫作思考周(Think Week)。这思考科技未来的七天激发了许多重要突破，包括微软互联网浏览器的开发。

　　换言之，正如马维蒂所说：“如果你需要产出新主意，把自己隔绝会非常有益。”

　　然而，或许是感受到了房间中的气氛，他又补充：“巨大的开放式统间办公室中，除你外还有100人同时在试图想出新创意。在这种情况下该怎么隔绝自己，这是个很有趣的问题。”

　　这的确是。开放式统间办公室和它的邪恶双子办公桌轮用制(hot-desking)带来的财务诱惑俘虏了许多公司，在这时候，独处的供应短缺得令人绝望。记者们早就是你紧挨着被截止期限驱赶的我工作，但其他行业也在迅速效仿。

　　2016年，美国办公家具制造商Steelcase的一份研究表明，绝大多数人注定要么在完全开放式的办公室工作(23%)，要么在开放式办公室与私人办公室的混合体中工作(46%)。在英国这个问题尤其严重，高昂的物业成本(尤其是在伦敦)意味着49%的员工都深陷嘈杂而让人分心的开放式统间办公室，使得独自工作不可实现。

　　更糟糕的是，他们的老板可能对这个问题全然不知。2015年牛津经济研究院(Oxford Economics)一份对全球公司的研究表明，几乎三分之二的高层主管认为员工有处理工作时间干扰的必要工具，但不到一半的员工同意这个说法。不足为奇的是，62%的高管有私人办公室，但仅14%的员工享受同样待遇。

　　但马维蒂还有其他坏消息，就连有带门办公室的幸运儿也不能幸免：对团队合作这一概念的执念。他表示，团队合作、头脑风暴和永不缺席的团队外出日(away day)带来绝佳创意这一想法是有关创造力的“大神话”之一。

　　根据团体动力学，试图一起解决问题的人们要么会卖弄学识以创造深刻印象，要么礼貌地互相赞同，不论对方提出的想法实际上有多垃圾。无论如何，因为责任被分担，想出解决方案的压力也减少了。

　　这一现象太过普遍，以至于它有个名字，叫作林格尔曼效应(Ringelmann effect)，以法国工程师马克斯•林格尔曼(Max Ringelmann)命名。林格尔曼最先观察到个人生产率随着团体人数的增加而降低。马维蒂说，团队外出日可能让人们更好地认识彼此，但对激发想法没有帮助。正如他的著作所说：“头脑风暴充其量产生一阵轻微、令人兴奋的自鸣得意的中庸小雨。”

　　再一次，他在桌边看到了茫然的表情。头脑风暴和团队合作是现代商业生活的主要支柱，更不用说无尽的会议和其他官僚主义的干扰，它们合起伙来，打断专注的思考，不论这些思考是否富有创造性。尽管有明显缺点，这些做法却经久不衰。

　　实际上，如果你曾忍受过一整天毫无意义的会议，会议上什么决定都没有作出，因为参会者太多，人们为琐事争论不休，或在不相干的事上滔滔不绝，那你就见证了《简单破坏战地手册》(Simple Sabotage Field Manual)的实施。

　　1944年，美国中央情报局(CIA)的前身美国战略情报局(Office of Strategic Services)发布了《简单破坏战地手册》，向二战期间敌占区的平民展示如何在各式各样的活动中搞破坏，包括日常经营活动，来帮助盟军。

　　美国顾问阿龙•迪格南(Aaron Dignan)在新书《美丽新工作》(Brave New Work)中写道，“不知怎么，在不到一辈子的时间中，现代工作已变得和破坏活动无法区别。”

　　这一切都提出一个使人不安的问题：想要产生创造力的首席执行官们，是不是亲手把员工塞进满是烦人干扰的嘈杂开放式统间办公室中，从而扼杀了创造力?自1970年代就开始研究创造力的哈佛商学院(Harvard Business School)教授特雷莎•阿马比尔(Teresa Amabile)表示，可能的确如此。“有脱节之处。”她表示，并解释说聪明的公司理解专注的必要性。“有的人似乎能在咖啡店中做出真正顶尖的创造工作，”她补充，“但是绝大多数人不能。”他们需要身边的物理环境中没有干扰源。

　　她表示，当你在试图收集背景信息或理解一个问题的多个方面时，和其他人做伴可能有所帮助，但是在你从事非常复杂的创新工作时却并非如此。

　　阿马比尔教授和她的同事们曾收集了超过9000份职员工作日志，这些日志凸显出当人们能够在一天中的大部分时间集中于一项任务时，他们会富有创造力地思考。就像一位雇员所写：“本日大事就是本日无大事。我能专注于手头的项目，不被打扰。”

　　所以，高管们该做些什么来培养创造力?

　　“他们必须引导讨论。”阿马比尔教授表示，解释说领导者们需要设定明确目标，接着给从事创造性工作的人时间、资源和自主性以实现这些目标。

　　经理们必须真正对新想法开放，并确保好创意得到扶持。“这些都不是火箭科学或者脑部手术。”她说，“但是你需要日常性地注意人们是不是有这些支持。”