德国邮政DHL首席执行官阿佩尔认为用使命感激励员工士气更有效

　　德国邮政DHL首席执行官阿佩尔认为用使命感激励员工士气更有效

　　德国邮政DHL首席执行官阿佩尔认为，使命感可以让员工更加敬业，研究也显示，员工在认为自己有价值和个人使命感时生产率更高。

　　弗兰克•阿佩尔(Frank Appel)坐在沙发上，周围是快递无人机、增强现实眼镜和包装分拣机器人。这看起来像是一个大型科技公司的操场。这正是他想要的效果。

　　自2008年成为德国邮政DHL(Deutsche Post DHL)的首席执行官以来，56岁的阿佩尔寻求让这家德国邮政服务和国际快递公司成为一个让员工敬业的工作场所。将货物从A地移到B地的单调活动可能让人乏味。但对阿佩尔来说，他的52.2万名员工在塑造全球化的支柱、或他所说的“这个星球上最大的和平缔造者”的过程中发挥了关键作用。

　　他在DHL位于波恩的创新中心接受采访时表示：“驱动人们的不是收入增长。每位员工必须清楚地理解我们的使命。理解得越好，公司的业绩就越好。”他的核心信念是：当目标集中在财务方面时，使命感往往会丧失。增加收入是一个对大多数员工来说毫无意义的目标。

　　阿佩尔在今年的达沃斯世界经济论坛(World Economic Forum)上扩展了这一主题，他批评美国总统唐纳德•特朗普(Donald Trump)的税收改革只是减税，而不会改善基础设施、教育或者平衡预算。他表示：“如果税收改革导致预算赤字增加，它可能有利于未来12个月，但随后就得买单。”

　　与大多数高管不同，阿佩尔对于是什么阻止员工发挥潜能的理解达到分子级别。阿佩尔最初是一名科学家，他获得了神经生物学博士学位。

　　随后他到了咨询公司麦肯锡(McKinsey)工作，并在那里总结出，最好的公司的“驱动力在于高度敬业的员工让客户的生活变得更便利”。

　　这听起来可能有些理想化，但研究表明他可能是对的。员工在认为自己有价值、乐观和有个人使命感时生产率更高。盖洛普(Gallup)去年进行的全球调查发现，从这些方面着手让员工敬业的公司的利润比业绩最低的25%的公司高出21%。

　　根据标普资本智商(S&P Capital IQ)的数据，DHL的收入已经从2011年的530亿欧元增加到2017年的预计600亿欧元，而营业利润率从2.8%升至预计6.2%，翻了一倍多。2016年的净利润为26亿欧元，高于2015年的15亿欧元，这是成功的一条标准。但阿佩尔谈到了“三条底线”。他还重视员工满意度和环境目标，前者通过年度公司调查衡量，后者以碳效率指数衡量。

　　他发起了三个让员工参与的项目，希望在第二和第三条“底线”上取得进展。第一个是“去教书”(Go Teach)，为处于弱势地位的年轻人提供教育。而“去帮助”(Go Help)则与联合国合作，利用DHL的物流专长帮助社区应对危机——去年，“去帮助”进入了遭受飓风“玛丽亚”袭击的波多黎各。“去绿色”(Go Green)是一项环保行动，其目标是到2050年将DHL的物流相关排放量降至零。

　　按照DHL的指标衡量——2009年启动的全公司员工意见调查——这些努力产生了一些效果。四分之三的员工表示他们认为自己敬业，而阿佩尔刚接手时的该比例为60%。2008年制定的2007年至2020年间提高碳效率30%的目标在2016年提前四年实现。

　　阿佩尔说，他为员工提出的社会倡议源于受他的大脑科学研究启发而得出的核心信念——领导感觉到爱、希望和使命的人更容易。他说：“我们有三个需求，如果你正确地对待它们，人类是非常相似的。”

　　这种信念听起来可能有些模糊，但其源头并非如此。阿佩尔在战后德国长大后学习了神经生物学，这对他造成了很深的影响。他说，他想与出生于德国的政治理论家和哲学家汉娜•阿伦特(Hannah Arendt)所称的“恶之平庸”作斗争。

　　他说：“你可以看到一些图片——当人们和家人回家的时候，举行了盛大的烧烤派对。而他们白天杀了500人。这就是我开始对神经学感兴趣的原因。我感到我们的大脑有什么东西破碎了，我们必须明白什么破碎了。”

　　阿佩尔曾希望，从事科学事业就意味着可以参与对知识的共同追求。但即使在他研究是什么让轮椅使用者没法再生能让他们重新走路的神经的时候，他都遭遇了科学家之间围绕“自我”的冲突爆发——他们就谁的名字应该在研究论文中排在首位发生争执。

　　当他于1993年在德国加入麦肯锡的时候，他感觉自己是团队的一部分——并意识到这是多么重要。德国邮政(Deutsche Post)在2002年收购DHL之前成为麦肯锡的客户，并在2000年聘请他管理企业发展。

　　问弗兰克•阿佩尔的3个问题

　　谁是你的领导力英雄?

　　家庭(还有学校和工作单位)是个人一生中所属的主要组织之一。它也是大多数人在成为领导者时本能依赖的首要灵感来源之一。我非常幸运地拥有一位教我如何培养自信和归属感的母亲。

　　如果你不是首席执行官，你会做什么?

　　最有可能是神经生物学领域的科学家。

　　你学到的领导第一课是什么?

　　我在自己的商业生涯中很早就学到要专注并加强自己的优势。

　　在阿佩尔担任首席执行官期间，DHL的一些项目成为如何不只调动员工善意的引人注目的例子。2012年，阿佩尔批准了DHL制造零排放物流车辆的计划。2016年，第一批由电池驱动的StreetScooters上路，而现在DHL正在以每辆3.2万欧元的价格为第三方生产它们。

　　目前有5000多台StreetScooters在运行，大多数在德国。DHL表示，该车队每年减少1.6万吨的碳排放量，因为电池是在专门建造的由100%可再生能源供电的电站充电的。

　　去年，DHL的生产能力翻倍至2万台，寻求扩张至其他市场。它的目标是到2025年，70%的城市取送货服务使用清洁能源运营。

　　阿佩尔将这个项目称为“包容性增长”的例子——是员工会支持的东西。

　　盖洛普在2016年一份研究报告中哀叹道，德国的管理文化几乎不重视人的管理，而是强调“可靠性和效率、简单直观和结构化”。

　　相比之下，阿佩尔表示，让员工感到自豪会提升客户满意度并创造优势。

　　他说：“我们不能说，听着，我们的战略就是赚钱，如果我们还有闲空的话，我们会做一些对社会有益的事情。”

　　“我们的工作就是做有利于社会的事情，要做到这一点，我们必须赚钱，否则我们就无法继续投资。”

　　问外部人士

　　加齐•伊斯兰(Gazi Islam)

　　格勒诺布尔商学院(Grenoble Business School)的人员、组织和社会学教授加齐•伊斯兰表示，大多数领导者意识到有必要让员工有意义感和使命感。

　　典型的做法包括提升员工健康和福利;确保他们的工作得到认可或者是更广泛行动的一部分，比如包括慈善筹款在内的企业社会责任(CSR)项目。

　　伊斯兰表示，这些项目的初衷通常是好的，“但它们的合法性取决于员工是否感受到企业想着他们的最大利益”。

　　他说，研究人员研究了员工对本企业的企业社会责任项目是如何产生愤世嫉俗的感觉的——结果是可以预料的。