程伟雄：周成建与他的美特斯邦威

　　在最近，上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄讲述了周成建与美特斯邦威的故事，美特斯邦威现在在中国已占有一定的市场，有着自己厂长的经历。

　　借力扩张

　　作为一个创业型企业，在发展初期，需要大量的启动资金。可是，周成建不是天生富豪，只能依靠初期挣到的几百万元来滚动发展，为了扩大生产和做广告，这些钱已经使得差不多了，现在品牌虽然已经创立，要投入打广告博知名度，还要建立专卖店，美邦的资金链更加显得窘迫不堪。而作为中小型民营企业，从嫌贫爱富的银行那里获取大额贷款几乎是不可能的。在万般无奈之下，一家产能闲置的广东服装企业激发了他的灵感。

　　回想起自己当初“为人作嫁”的那段贴牌加工的经历，周成建经过了一番考量之后，决定采取委托加工的办法扩大产能，既然自己的产能无法满足需要，就不妨采取外委合作，与广东、江苏等地一些具有一流生产设备、管理规范的国有、合资服装加工厂建立长期合作关系，让他们成为美特斯邦威的“生产基地”。这一招可谓绝妙，在合作协议签订之后，几乎不花一分钱，美特斯邦威就拥有了年产系列休闲服1000多万件的强大生产能力，利用他们为自己进行定牌生产。这不仅解决了棘手的资金问题，还节省了大量的人力，物力和房租成本，可谓一举多得。

　　既然借助外界资源可以解决生产的问题，那么销售的问题也能否如法炮制呢，事实证明也是可行的。在生产中初步尝到资源整合甜头的周成建又将同一做法复制到销售领域，采取特许连锁经营策略，迅速扩张美特斯邦威的加盟版图。特许连锁的经营策略包括，加盟店要使用美特斯邦威公司的商标、商号、服务方式等，并向公司交纳一定的特许经营管理费。这一办法收效奇好，专卖店得以每年以新增50家的速度增加，这不仅顺利解决了销售渠道的数量和规模问题，同时也有效宣传了美邦品牌。

　　由于有效整合了外部资源，美邦总部逐渐远离了低端、人员密集的管理阶段。在美邦公司总部，除了几间业务洽谈室和几台用于设计服装的电脑，几乎看不到任何多余的办公设备。公司工作人员只需通过几台电脑来了解和监控专卖店的销售情况，业务洽谈室里几名销售人员在和客户介绍美邦的设计理念，一切显得简洁而有效。

　　借助外力弥补自己资金的不足，又节约了成本，周成建借此创造了中国服装行业的一个新型经营案例——“生产外包，直营和加盟并举”的经营模式。这在当时的国内尚属新鲜事物，但是在国际范围内，这已不算新鲜。美特斯邦威的这一经营模式，其实与耐克等世界顶级运动品牌运营商的模式异曲同工。

　　然而，当初为了采用这一经营模式，周成建也一度面临很多非议和同事的不理解。在当时的商业社会，这种贴牌生产方式和特许连锁经营策略被很多人看作是典型的皮包公司作为，所有的实体都没有，一切都是虚的。维系生产商和经销商的就是一纸合约，一旦对方中止合作，美特斯邦威就会面临灭顶之灾了。周成建却不这样认为，他认为虚拟经营就是一种借力方式，事实上，这种‘贴牌’生产方式也成就了许多国际品牌，既然别人可以成功，那么他周成建和美邦服饰一样可以成功。

　　如果说一开始周成建是在不自觉中运用了顺应时代的“OEM”(贴牌生产)和“特许连锁”方式，那么随着市场形势的变化，他也不得不主动起来追随、学习“虚拟”行业和其他类似企业的经验。他曾经给美邦制定了一个目标，提高货品流转率，一般来看货品流转率国外厂商是50天，中国厂商一般需要180天，而美特斯邦威要向国外厂商靠拢，并最终超越国外厂商。

　　在国内领先的货品流转率，得益于美邦1996年就开始投资建设的IT系统，信息技术的使用，使得生产和销售真正进入社会协作化阶段。同时，美特斯邦威还花1亿元投资了物流信息平台，通过它能够及时掌握每个专卖店的进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。当然，新产品的设计开发由总部整体把握，这是一个品牌的灵魂部分，不容有丝毫偏差。

　　可以说，中国服装零售企业一开始就没有成熟路线，没有成熟案例，没有系统管理，没有系统管理知识和价值观平台，一切都是摸着石头过河，温州服装业也不例外，也是先有市场再有制度。周成建当时抛弃“大而全”的发展模式，是无知者无畏，更是一种大胆的转型挑战。

　　“过去做的一切，未必像今天这么清楚，但都会对未来发展产生影响。虽然缺少知识、经验、视野，反而让变化多一些激情。”周成建曾经用其企业理念中的“拥抱变化”来轻松归纳走过的道路，在他看来，“不走寻常路”恰恰说明自己对美版品牌的一种执着。

　　如果说追求物质的动力只是阶段性的，那么周成建要追逐的，其实是温州服装企业的核心价值观。他的内心，其实早已有了企业扩张的具体目标和规划，专心专注就是坚持，中国改革开放投资投机的机会很多，动起来很容易，静下来反而最难，不走寻常路，美特斯邦威所展示的是一种中国服装企业的创新思考。

　　在服装行业摸爬滚打十几年的周成建十分清楚，制衣行业根本没有任何核心技术可言，你会的别人也会，由于服装行业的模仿复制能力极高，很多热销款式可以在一夜之间被复制出来，而国外服饰品牌能在内地迅速占领市场，靠的就是品牌以及越来越短的营销前导周期。这帮助周成建大胆做出决策，不走寻常路，把制衣和销售环节统统100%外包给其他企业，自己仅保留最核心的部分，包括“美特斯·邦威”这个品牌、产品设计、品牌推广和少量的直营店，充分调动其他生产企业和加盟商的积极性，以“双赢”作为经营的根本基础。

　　真正的价值链意味着什么，是对你的上下游合作伙伴都能体现价值，周很清楚这一点，只有你能为别人创造价值的时候，你的存在才有意义。所以他认准了虚拟经营，并坚持不懈地付诸实施这一构想，一方面，他在全国范围内不断复制美邦，使之规模不断扩大;一方面始终专注于为年轻消费者提供个性时尚的服饰产品，因为这才是品牌的生命力，才是品牌致胜的法宝。

　　社会资源分工，通常需要聚焦在某一领域，追求边际效益的最大化。美特斯邦威整合数百家工厂、数千家代理商为我所用，这种聚焦实现了边际效益的最大化。不过所谓虚拟只是经营模式，不是核心要素。也就是说形式虚拟，而针对盈利的需要，却是实实在在的，所有人都要在这个链条上挣到钱，这才是关键的。

　　梦圆上海滩

　　直到今天，周成建一定还清楚地记得，在几年前，他从上海买的那一件海螺衬衫，牌子当时非常响亮(现在啥都不是)，温州人一看都知道那是来自上海的名牌服装。这不仅刺激了周成建的品牌思维，还使他对上海这个时尚之都产生了许多向往。从那时候开始，周成建就给自己设定了一个目标，总有一天也要做成自己的服装名牌，并且定都时尚之都大上海。

　　周成建第一次有搬迁总部的想法是在2000年。那一年，是我到美邦的第一年，周成建就曾经决定将公司总部从温州迁往上海，但还只是刚一宣布，就遭到了大多数公司高管们的反对。反对者们普遍担心的问题是，美特斯邦威在温州都不能称霸一方，到上海更等于班门弄斧，自取其辱不说，搞不好还会折戟沉沙。加之周对于这一决定也没有下定决心，最终这个计划暂时搁浅。

　　到了次年，美特斯邦威的销售收入已经达到8亿元。该年，周成建原计划在温州鹿城开发区规划建设一座21层高楼，原设想把美特斯邦威的战略总部定在温州，并谋划把美特斯邦威做成温州第一品牌。但是，周成建转念一想，是做一个小池里的大鱼，还是做大海里的鲸鱼，想来想去还是不甘心只在温州卖服装，他认为企业要做大做强，上海就是一个升级的跳板，通过上海这个国际大都市，能够提升美特斯邦威的企业地位和品牌，创造更大的价值。然而，美特斯邦威这个品牌在温州的发展已经有五六年的时间了，俗话说，一方水土养一方人，搬迁并不是一件简单的事情。

　　搬迁的提议抛出来后，不出意料，有创业元老再次站出来激烈反对周成建的意见，他们说：“美特斯邦威在温州都没办法做到第一，到上海只会死路一条，死是必然，活是偶然，真要搬，我们就不去了。”这绝不是一句恐吓那么简单的问题，如此庞大的迁移工程势必带来各种问题，尤其是很多一起创业的高层去留，也许这将直接影响到企业未来的生死存亡。

　　出于这样那样的考虑，周成建打破了传统的思路，还是决定来一次积极尝试，那便是先在上海建立了一个与温州规模相同的分公司，通过各自的发展和时间的考验，就可以看出哪里才更适合美特斯邦威的发展。在周成建看来，这是一个极其完美的想法。可是，随着上海分公司的成立运转，其和温州总部的矛盾在各自发展的过程中开始凸显，很多追随周成建创业的高层和元老相继选择了离开。在那时，周成建开始感受到自己压力很大，想到这些创业伙伴纷纷离开，自己却无能为力，也许，这就是企业变革期所必须承担的代价。

　　2003年，经过了三年的酝酿和阵痛之后，周成建发觉再也不能犹豫了，需要痛下决心作出决定，他正式向全体美邦人发布通知，美特斯邦威公司总部从温州搬迁上海。随着一系列搬迁活动的展开，美特斯邦威完成了自身发展的重要战略布局。

　　美特斯邦威总部落户上海之后，按照既定战略开始大规模扩张门店，并在各种媒体上展开广告宣传。尽管这几年没人愿意做服装这种传统生意，但剑走偏锋有奇效，因为上海的服装业基础很好、底子厚，这反而给了美特斯邦威创造了足够的发展空间。

　　上海作为一个国际化的大都市，拥有巨大的人才、信息和交通优势，这里也有浓厚的时尚氛围，在这个环境下，美特斯邦威发展如鱼得水，逐渐进入一个崭新的轨道。这期间，美邦公司花1亿元做管理咨询，大刀阔斧地进行组织变革、人才变革和治理结构变革。换句话说，就是把过去人与人的管理方式，转变为人与制度的结合。这让美特斯邦威彻底告别小企业的模式，一个大企业的框架被逐步搭建起来。

　　搬迁后历时两年，到了2005年，美特斯邦威管理总部全部迁移到了上海南汇区，作为新的管理总部，虽然在上海没有生产工厂，但是集聚了最核心的管理团队，美邦全国300多家工厂的研发、产品管理、配送都是通过上海总部进行调配管理，上海总部就像是大脑一样指挥着全国其它机构的正常运转。

　　2005上半年，各种国际贸易摩擦使大量服装外销订单减少甚至消失，导致国内20%纺织服装企业开工不足甚至出现停产现象，出口型企业一片萧条。在这个关键节点上，周成建适时而动，祭出建立大规模品牌店的奇招，深入挖掘内销市场，他计划于2010年前在全国开设100家5000平方米—10000平方米规模的旗舰店，并实现2005年销售额40亿元、2010年100亿元的目标。周成建的五年计划极大地刺激了生产商和销售商们的热情，纷纷争抢其内销订单。攘外必先安内，美特斯邦威第一次感受到国际大都市的巨大魅力。

　　在这种忧喜交加的市场氛围下，周成建总觉得缺少点什么，可那是什么呢。曾经在创业初期关掉工厂、“买空卖空”的周成建，想过在未来五年内兴建一个美邦自己的核心工厂。早在05年初，周成建就在上海浦东征地160亩，总投资1亿多元，准备建设2万多平米的物流中心和休闲产业设计村。其实，周成建作为一个实业家，并非不知其中厉害，在虚拟经营的条件下不断地构想提高自己的核心竞争力，必须有生产作为保障，最好有10%—20%的生产能力由自己控制，才能为消费者提供更快速、更时尚的产品。在意识到虚拟并不能解决所有的问题之后，周成建开始有了这样的思考。

　　周成建的担心其实也不无道理，那些长期为外资服装企业代工的国内企业熟悉流行趋势与面料信息，一旦它们自创或收购品牌参与国内市场竞争，美特斯邦威将承受更大的压力和竞争，那时候，美邦将如何应对呢。

　　上海是一个处处都可以给人制造压力的国际化城市。过去三十年，中国依靠庞大的劳动力参与全球分工，成为全球制造业的中心。在未来，更应该大力发展总部经济，总部经济的知识型、辐射性将会更好地带动现代服务业的发展。

　　据上海总部经济促进中心相关统计资料显示，现在上海已经形成了完整的总部经济“地图”，较为突出的是由陆家嘴、南京路、淮海路、虹桥临空园区形成的贯穿上海东西的总部经济带，如在虹桥临空园区就聚集了联强国际、携程网等233家IT企业的区域总部。

　　在整个纺织服装产业的盈利分布统计中，生产加工只占10%，其余35%和55%的盈利分别由品牌和渠道环节分享。近年来，中国休闲服饰市场虽然增幅惊人，但品牌高度分散，难以撑起一片天地。

　　“我们要改变8亿件衬衫换一架飞机的局面。”为了打破中国制造的尴尬局面，打造中国特色的强势品牌，周成建曾经激情洋溢地向外界表示。

　　“8亿件衬衫才换一架飞机”是中国前商务部部长的名言，它一度成为中国出口加工业低劳动力成本、低能源价格、低附加值的形象写照。特别是2007年以来，随着人民币汇率不断走高、原料和劳动力成本上升，很多制造企业面临着转型的困境。在浙江民营企业哀鸿遍野、普遍出口乏力的情形下，美特斯邦威成功逆势上市，成为其中的“另类”，曾被一些同行斥之为只注重品牌而“抄袭模仿”的“轻资产经营模式”，现在却成为那些批评者们竞相追捧的对象。

　　“美邦今天能够上市成功，应当说五年前我们走对了路”。在企业成功上市之后，周成建首先想到的是五年前战略转移的功劳。直到今天，周成建还经常自嘲道：“温州的优秀企业太多，我在那里太不优秀了，而上海大环境非常好，但对传统行业却不太重视，正因为拥有这样一片静土，反而更适合美邦的发展。”事实证明，上海得天独厚的总部经济为美邦的爆发式增长提供了肥沃的土壤。

　　“世界是我的，我也是世界的。不在乎你有多少资源，只在乎你能整合多少资源。” 周成建说得没错，这本来就是一个资源整合的世界，能够整合更多资源，才能够创造更大价值。