绫致时装的碾压式增长和OOO

　　今年双11，绫致时装以5.2亿元的总销售额成为唯一一家拥有双店铺过亿的服装集团，旗下JACK&JONES和ONLY两个店铺当日销售额过亿。明年，绫致时装的目标是旗下4个品牌销售额全部过亿。

　　以下为张一星互动全文：

　　过去的2年，我们从商业模式、IT系统和执行策略上，领先国际、国内的竞争对手至少2年以上。

　　这样的情况，我总结为“碾压式”的增长。今年我们全年所有渠道的增长其实是70%+的。不论是韩都衣舍、茵曼和裂帛这样女装的领先淘品牌，还是传统意义上的优衣库、Zara、欧时力和太平鸟，我们的增长都是非常恐怖的。今年全年的成交金额(退货前)，超过30亿人民币，远超所有对手。

　　O2O模式的优势非常明显：从货品周转上讲，是库存共享;从产品营销(Product Marketing)上讲，是丰富的选择产生更高的转化率;从市场营销(Digital Marketing)上讲，是极大地提升客户基础上的转化率和ROI。我们数字营销的ROI非常高。ROI普通商家在3~6，我们在折扣季的水平在8~30之间。因此O2O是一个综合的战略和统一的策略执行。

　　新品优先的策略：2015年起，我们大量的广告花费是在新品(全价品)上。这意味着和绝大多数的电商部门不一样，我们是在应季的时候让消费者看到最美、最有吸引力的产品。

　　到了折扣季，我们利用阿里妈妈的广告系统，做的是大范围跨季节的Retargeting，让感兴趣全价新品的感知顾客回到店铺享受折扣优惠，从而提高了对潜在客户的多次转化，极大提升ROI。

　　我们往年基本跟天猫的大盘增长持平，今年是在基数更大的情况下，大幅度跑赢天猫大盘。我自己还是非常满意的。

　　从顾客/消费者的角度来看，我们电商提供的产品、价格，甚至服务是越来越优于地面店的。因此我们引入了一个全新的概念：CLVM，Customern Life Value Management，来全面取代陈旧的CRM概念。从潜在顾客数据收集，到交互、到成交，这一大段是传统CRM无法覆盖的。CLVM考虑的是从头到尾的顾客生命周期的经营，范畴大于CRM。所以CLVM是整个公司的数字化中轴，是公司数字化、大数据化进化的主轴，也是马云提到的DT战略在传统企业的实际落地。

　　因此从2015年7月1日起，传统的电子商务部门，我们升级成为了电子商务与数字平台部门。我现在负责的是这两个部门的总和，ECDP——E-commerce&Digital Platform。DP部门的核心就是基于顾客关系的数字化营销、转化的全链路。DP是Backbone，是基础。上面长了两棵树：一棵是EC，一棵是Retail。从O+O,O to O的模式，变成了OOO的模式，也就是Omni Online Offline了。我的主要精力除了电商的商业模式、用户体验，更多还是在DP上面了。

　　因为DP是一个运营、营销、IT的平台，既有软件开发、整合硬件的问题，也有实际的整合营销、运营、销售的问题。DP现在我们有40人左右在负责推进。

　　绫致时装集团(中国)ECDP部门的整体规模：不到1,000人，北京办公室250人，武清办公室(客服)400人，物流仓储200人。我们几乎100%的业务都是自己完成的，所以我们北京办公室的创意人员非常多，网页设计师、时装编辑、造型师、摄影师、修图师，我们几乎一半的“运营”人员都是创意人员。他们负责整个集团的数字化内容生产和出版，所以我经常说这些团队是Production House和Publishing House。

　　所以绫致时装是传统企业里面数字化的先锋，是电商部门里面的时装、创意标杆。我们现在百货公司店铺和购物中心店铺的占比是2:1。百货公司明年我们会和顶级的合作伙伴推出令人惊叹的新模式。今年我们核心的进展有当日达和智能退货等业界领先的项目，是和菜鸟和京东配合完成的。

　　丹麦绫致时装，BESTSELLER DENMARK和我们有共同的大股东。我所在的绫致时装集团中国(BESTSELLER FGC)是一家单独设立的、丹麦独资的绫致公司。丹麦绫致时装，为100%家族所有，在欧洲对电商的兴趣非常浓厚。欧洲第一大时装电商Zalando，丹麦绫致的家族是排名第二大的大股东，持股接近10%。ASOS这家欧洲的在线时装品牌，丹麦绫致的家族也是大股东，持股27%。丹麦绫致家族还控股英国的M and M直邮(唯品会模式)。

　　所以BESTSELLER DENMARK的销售表现是除去中国绫致公司的表现，近几年我的感觉是比较稳健。丹麦绫致的家族对于整个时装电商行业来讲，还是介入很深入的。可以说丹麦和中国的两家独立运营的绫致公司，在零售和电商两方面都非常地优秀吧。

　　公司董事会过于地低调，应该算是一个老问题吧。