生与死？十字路口的选择

        今年2月，OYO公布2019财年业绩，该公司全球总营收9.51亿美元，中国区市场收入3.07亿美元，占比不到1/3。净利润亏损扩大了6倍，从上一年度的5200万美元扩大到了3.35亿美元，而中国区市场亏损1.97亿美元，占比超过了58%。

       如今在疫情影响之下，巨亏的中国区市场考验着OYO金主们的资金实力。

      OYO中国员工唐学铭坦言OYO很可能扛不过去，毕竟大股东软银现在窟窿满身，财务状况不甚乐观。陈乃良则嘘唏中国区的亏损主要是内部“造”出来的，除了上文提及的多个问题外，内部组织管理架构的隐忧也是OYO中国区发展的大问题。

      已离职的高管陈乃良告诉记者，尽管中国区有一堆高管，其中两人还是中国区的联合创始人，但OYO在中国区并不设立CEO角色，话事权仍在印度人手里，李泰熙也根本不信任中国团队，所有重要战略决策都是印度方面制定，中国管理团队来执行而已。因此一堆中国高管各管一摊，互相内斗，每次模式升级就是一次洗牌。“如果中国区没法自主决定战略方向，OYO在中国始终无法发展起来。”陈乃良道。

这样一种内在“基因”势必向外投射到加盟商身上。

       在陈乃良看来，资本驱动下的OYO发展过程充满狼性，单体小酒店业主势单力薄如羔羊。在住宿业市场竞争越来越残酷的情况下，单体小酒店的命运只会更飘零，即便被大资本方欺负得再狠，模式越来越残酷，小酒店也没有反抗的本钱。

2020年1月，OYO又推出了3.0模式的“共赢宝”，与2.0模式相比，共赢宝连保底费用也没有了，但可缩短结款周期，按周打款，更公开透明，抽佣比例也大幅提高。OYO希望今年3月1日之前将现有酒店客户都转为3.0模式。

       目前尚不知有多少合作伙伴愿意继续跟进OYO的模式升级，截至记者发稿前，OYO方面尚未答复记者提出的多个问题。

       杨宏浩认为轻连锁模式是加速市场集中的新主力军。它们的主战场是下沉市场中的存量市场，这是一个巨量市场，这些酒店和住宿设施硬件基础较为薄弱，管理水平和服务水平还不高，业主们对加盟轻连锁品牌期望值也很高，轻连锁品牌通过技术赋能、管理赋能、人力资源赋能等一些列工具进行赋能，管控得当是可以提高其发展质量的。杨宏浩婉转地警示，如果部分企业一味的重视“攻城”，而不注重“守土”，不能给加盟酒店带来根本性的改变，不能让业主真正有“获得感”，甚至产生“被收割感”，会发现占领的市场是守不住的，搞不好会让业界对整个轻连锁模式的逻辑和发展前景产生疑惑。

       杨宏浩表示，OYO希望用技术手段帮助单体酒店提升管理和服务水平，比如一个人可以管理数家酒店的前景值得期待，但这只是“理想模式”，实操中远未达成。“我认可这种模式。”杨宏浩表示通过技术手段整合大量单体小酒店，提高他们的效率，降低运营管理的成本是一种比较好的模式，只不过并没有运用好。他提醒说，下一阶段OYO等企业须注重练好内功，稳扎稳打，给加盟业主提供所宣称和承诺的价值，一起共同成长。

      陈乃良向记者透露，去年国庆节期间，OYO酒店一度被携程网下线，因为用户体验太差，投诉很高。很多酒店业主也生气被OYO罚款后得不到软硬件的支持，来提升服务水平。后来OYO紧急向携程公关，才恢复上线运营。

值得一提的是，去年五月OYO才刚刚支付巨额渠道费6亿元，以保持旗下加盟酒店能在美团和携程上曝光。在此之前，OYO酒店曾被两家OTA联手封杀。陈乃良不看好OYO与这几大渠道商的合作未来，认为将来再度被封杀的可能性极高。

       陈乃良向记者分析道，一方面OYO的未来发展越发平台化，实际上会对同为平台公司的携程和美团带来一定的威胁，因此两家公司都有意愿扼杀竞争对手于弱小期。尤其在美团与携程各自投资发展类似的轻加盟模式的企业后，这种打压竞争对手的意愿更强。另一方面，OYO在中国的酒店只强调低价，客户服务做得不好，投诉率很高，OYO的客服电话接通率不到70%，就算客服记录下了投诉，大多也未必能得以解决，因此大量投诉从微信、支付宝等向渠道商反馈，美团与携程便有了更充足的理由封杀OYO，或者以此为借口大幅提高今年的渠道费，这无疑会加剧OYO的财政危机。

       对于OYO的未来，杨宏浩担心，OYO倘若倒下，会给行业带来连锁反应，毕竟OYO是轻连锁模式的龙头企业，其成败有示范效应，影响资本市场对轻连锁模式的信心，他担心未来这一模式的酒店融资会更难。

（应采访对象要求，唐学铭、陈乃良为化名）