予算:業務予算と革新予算
(1)最初の予算は標準予算、つまり業務予算です。このような予算は現在の業務に対して、これらはすべて私達の理解と熟知の業務です。このような予算では、過去だけでは判断できないが、過去と現在のデータは有益であり、少なくとも部分的に信頼できる参考データである。このような予算に関わる重要な問題は、ビジネスを成功的に維持するために必要な最低資源量はいくらですか?このような予算の中で、伝統的な企業管理の考え方は適用されます。
(2)第二の予算は機会予算である。残念なことに、ごく少数の進取型企業だけがそれを制定することができます。このような予算の対象は新鮮なもの、すなわち革新です。
このような予算は注目されません。経験のデータは、新しいものには経験がないからです。このような予算には多くの重要な不確定要素が含まれているので、他の通常予算にも組み入れられません。まず、これは業務予算の効果を弱めます。次に、業務予算の中で、機会の不確実性も曖昧になります。
機会の予算の中で、私達は必ず2つの問題に関心を持たなければなりません。第一に、私達が使っている資源は適切な機会と革新に使われましたか?機会大きな成功を収めます。必要な最大資源量はいくらですか?
「資源が少なすぎて、遅すぎて、多すぎる部門の中で分担します」というのは、多くの出発点が良く、重要な公共プロジェクトの失敗の主な原因です。
比喩的な意味では、第二次世界大戦中のドイツ戦車部隊のグドリアン上官の箴言「資源を分散させないでください」が、新プロジェクトの成功の鍵を作った。つまり、すべての精力を少数のことに集中し、それらの実施を十分に保証するということです。
このような難題:私達が考えなければならない予算項目はどれぐらいですか?
ですから、以下の問題を考えると価値があります。比重が10%~20%しかない予算項目は重要な項目ですか?本当にどれを把握しましたか?予算項目は、他の項目に影響を与えますか?
一般企業では、郵便や電話料金について詳細な予算を立てる意味はあまりない。しかし、郵送注文業務に従事している企業では、郵送の費用と使用回数が重要な予算項目となります。大部分の会社にとって、空間の利用は重要ではない。しかし、スーパーチェーンにとっては重要な予算項目です。
1920年には、アルフレッド・スローンが担当していたゼネラルモーターズが重要項目の予算を導入し、20世紀60年代にはアメリカ国防部でさらに改善されました。数百万の予算項目の中で、私達は本当に重要な項目を数百個しか見つけませんでした。
ちなみに、肝心の項目の財務予算も例外管理を適切に適用する基礎です。ここ数年は例外管理についてあまり言及していませんが、それはあまり役に立たないという意味ではありません。
いくら予算を組んでも、最後にどのような予算形式をとっても、人間だけが、つまり個人としての人間だけが、実際に仕事をすることができるということです。人は大切な資源だとよく言われますが、私たちはこの点をよく無視します。社員にかかるお金(人件費)は予算が必要ですが、社員の業績はそうではありません。
最終的な分析を経て、ただ一つの資源が業績を作ることができます。本書の他の部分の観点と同様に、私達のところは一般的な意味での人ではなく、従業員個人を指しています。
予算の後に人の名前が付いていないと効果がありません。可能であれば、予算ごとに具体的に人に伝えるべきです。ここで注目すべき核心的な問題は:これは誰の仕事ですか?予想される結果は何ですか?彼の職責は何ですか?
この方面の最も重要なツールは任務のコントロールで、私達はすでに本編の前の章節の中でこのツールを分析しました。ですから、予算で手配するのは主にコストではなく、一人一人の強みです。これは仕事が実行され、最終的には成功して実行される唯一の道です。
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