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森馬子供服ブランドのバラバラ営収が100億の子供服を破って、波紋を呼んでいます。

2018/8/18 7:57:00 86

森马、バラバラ、子供服、梦がいっぱいです。

 

業界第一ブランドのバラバラの内憂外患

  

バラバラ

ブランドは森馬服飾が2002年に創立した子供服ブランドで、専門を提唱し、

ファッション

活力、0-14歳の子供の消費グループに向かって、製品は中産階級と小康の家に位置しています。

2016年末までに、

バラバラ

同26.52%の増速で50億円を突破した。

森馬グループ

総売上高は46.88%です。

2017年上半期には、バラバラが24.97%と前年同期比で増加し、営業収入集団の収入比率が50%を突破したことが実現した。

森馬グループ

の基幹産業。

バラバラはここ3年間、20%を超える年間成長率で急速に発展し続け、業界の平均成長率をはるかに超え、2016年3.1%の市場占有率で、ブランドの知名度と市場占有率を実現した中国子供服業界の第一ブランドです。

 

1、マルチブランドの運営は多子多福ですか?

2016年にバラバラ傘下で2つのサブブランドを設立しました。夢多多、マカロアはメインブランドの約10%を下回る価格で、各セグメント業界に向けてバラバラを実現しました。

子供服業界

マルチブランドモデルで運営して発展戦略を展開する。

バラバラは0~16歳の子供をターゲットにしていますが、夢多多とマカオは0~16歳の子供を年齢別に細分化しています。夢は主に年頃子供服(4歳以上)に位置付けられています。

馬卡楽は主に子供服(0-4歳)に対して、セールスポイントと夢は基本的に一致しています。

森馬グループはバラバラ、夢多、マカオの3つのブランドで子供服業界でマルチブランドの運営を実現していますが、主ブランドと副ブランド(夢多多、マカオ)はターゲット層、核心セールスポイント、商品種類などで高度に重なり、価格だけで区別されていますが、価格の差は明らかではありません。

間違いなく人に連想させて、バラバラは発展のボトルネックに出会いましたか?

財務面では、バラバラは高度成長を維持していますが、中国の子供服業界全体の現状と競争環境に基づいて、バラバラが短時間で倍増するのは現実的ではありません。

森馬グループは価格だけを区別するマルチブランド戦略で、実際のタイミングはまだ成熟していません。主要ブランドだけではなく、企業内の競争ブランドを増やし、売上高が縮小され、グループの運営コストが増加し、代理店の選択が困難になるなどのリスクがあります。

現在の段階では、森馬グループが子供服プレートを運営する主要な核心は依然として主要ブランド(バラバラ)の知名度と市場占有率の向上にある。

  

2、製品ラインが豊富なのは優勢ですか?それとも劣勢ですか?

バラバラの製品はすでに0-16歳の子供の服装、子供靴、アクセサリー類を全面的にカバーしています。「子供時代は同じではない」というブランド理念を主張しています。子供たちにファッションで実用的な子供服製品を提供しています。様々な場所と活動に適用して、子供たちに快適で自由な子供時代を享受させています。

年齢別では、バラバラの製品は赤ちゃん(0-2歳)、幼い子供(3-7歳)、中大童(7-14歳)に分かれています。

商品の種類別には、外出服、家庭服、運動服、アクセサリー、靴が含まれています。

その中で、子供服は機能的な区別に偏っています。例えば、外出用、食事用、睡眠用、下着用、そして3~14歳の子供と中大子供はデザインスタイルによって区別されています。バラバラバラバラはデザインされた場面によって、それぞれのデザインスタイルが細分化されています。

バラバラは創立当初から森馬グループの設計資源を借りて、子供服の使用シーンを細分化し、流行の流れに合わせて、「子供時代は違っている」というブランド理念を主張し、異なるスタイルの製品シリーズを設計し、伝統的な子供服を一新し、古いイメージをデザインしました。

これにより、バラバラは速やかに中国の子供服市場に足を踏み入れ、市場シェアを向上させ、子供服業界を通じた覇者となった。

しかし、バラバラの全製品ラインを見ると、リンクブランドの識別可能な標識がすべての製品に欠けていることが分かります。

ほとんどのアパレル企業は発展の中で識別できるLOGO、設計を通じて、消費者が異なる種類の製品に対する認知を深め、消費者に規模の影響力を形成し、最終的にはアパレルブランドになる。

子供服業界では、ブランドを識別することができますLOGOを通じて消費者に魅力を与える:Nike Kidsのチェック、adidas Kidsの3つのバー;統一化されたデザインスタイルを通じて消費者を引き付けるブランドなど:Mujiの冷たい風;アニメのIPリングを通じて固定ファンのブランド:ディズニーの白雪姫。

バラバラの未来発展において、すべての製品ラインに対して統一計画を行い、消費者が認識できる統一LOGO、デザインスタイル、キャラクターを形成し、バラバラのブランド影響力と市場シェアの向上を助ける。

3、全ルートをカバーして、誰が核心陣地ですか?

アパレル業界の大部分のブランドのように、バラバラの販売ルートも全ルート、全カバーを追求しています。ライン下の旗艦店、体験店、スーパー専門店、フランチャイズ店からオンラインのタオバオ、天猫、京東などのプラットフォームまで。

2016年までに、バラバラは全国で3000以上の店舗を持ち、中国の子供服業界のトップに立っています。

1)オフラインルート:ワンストップ体験

オンラインルートの中で、バラバラはルート競争力を向上させ、ブランド端末の店舗イメージを向上させることをめぐって絶えず努力し、消費者のインタラクティブなブランドマーケティング活動を展開し、ブランドの影響力と消費者の体験をさらに向上させる。

2010年から、バラバラは子供の製品ライン、アクセサリーの製品ライン、子供の靴の製品ラインを発売しました。第5世代の新しいイメージの店とキャラクターの顔を出して、五馬街に初めて新しいイメージの旗艦店を開きました。

バラバラはオンラインでイメージ力の高い子供服のワンストップ消費プラットフォームを構築し、ブランドの知名度と市場シェアを向上させることを狙っています。

2)オンラインルート:主要副ブランドがそれぞれ山頭に立つ

エレクトリックビジネスの継続的な発展に伴い、森馬グループは2016年に同80%以上の成長を遂げ、6.5億元の売上高を達成しました。

バラバラ直営オンラインプラットフォームの中で、主ブランド(バラバラ)が天猫の旗艦店を占め、天猫を通じて総合的な電商プラットフォームの中の指導位置を通して、旗艦店のために引湯してイメージを樹立します。

この主な副ブランドの違ったプラットフォームのやり方は、バラバラが同じプラットフォームで互いに競争することを避けるための戦略のように見えますが、実際の効果には疑問があります。

現在、バラバラがルートの中で存在している問題は、主副ブランドの区分がはっきりしないことにある。

三つのブランドは独立線下の端末店+独立オンラインプラットフォームを採用して運営しています。主なサブプラットフォームは電気商取引プラットフォームの選択上で区別されましたが、情報の高い透明度と高い伝播効率の今日では、実際の意味は明らかではありません。

バラバラは主要副ブランドの高類似度の運営モデルに対して、ブランド間の相互影響と競争をもたらし、最終的にはメインブランドの損失をもたらします。

 

4、第二ブランドの安奈児はもう一つのバラバラを作ることを支持してくれますか?

中国の子供服業界という紅海市場に絶えず出現している国内の子供服ブランドは、差異化ブランドの位置づけ、服装のデザイン水準、原材料の選択、価格要因などの手段で、まだ成長段階にあり、十分なブランドの影響力と市場シェアが形成されていないバラバラに大きな競争圧力を与えている。

1999年に設立された安奈児服は18年間の発展過程で優雅とファッションを兼ね備え、精致と快適さを兼ね備えた特徴で、ハードすぎる品質と良質で快適な布地を通じて、子供服業界のハイエンド市場を位置づけています。

2016年末までに、安奈児は1458の店舗を持っています。直営店は970軒で、電気商法の業務収入は24.32%に達しました。

2017年中に、深交所A株市場の発売に成功し、同11.65%の成長率で4.84億元の半年度売上高に達した。

アンナの子供服の製品ラインを見ると、製品の種類とデザインのレベルは業界トップブランドのバラバラと大体同じですが、安奈の子供服で服装の品質と生地に対する追求製品の価格はバラバラの10%から50%です。

中高級品の位置づけは安奈の子供服に大きな利益をもたらし、バラバラ(42.57%)の20%近くの毛利率を超えて59.77%に達した。

 

5、ライバルのアディダスkidsが上位を占めることが可能になりました。

中国がWTOに加盟するにつれて、市場の対外開発は国際市場に十分な影響力を持つ国際ブランドが続々と進出してきました。子供服業界も争わなければなりません。

有名な国際ブランドは、例えば、ZARA、H&M、GAP、UNIQLO、NIKE、ADIDASが続々と中国市場で子供服を開発し、国際市場で蓄積した影響力をつなぎ合わせて、まだ成長段階で、十分なブランドの影響力と市場シェアを形成していないバラバラに大きな競争力を与えている。

Adidasは世界的に有名なスポーツ用品ブランドとして、現在中国で500余りの子供服専門店を展開しています。

Adidasを通じて国際服装市場におけるブランドの知名度と影響力が強く、adidas kidsが中国の子供服市場で都市攻略を促進し、約0.7%の市場シェアで国際ブランドの第一位を維持しています。

adidas_kidsが中国市場に進出するのはバラバラ、安奈児などの国内ブランドより遅いですが、ブランド運営に大きな投入が行われていない状態で、後から来る人が上にいます。その主な原因はブランドの元々の影響力以外にも含まれています。

1)製品科学技術

adidas創設以来、製品の革新を発展の原動力として、大人の服に蓄積された技術を通じて、子供服業界に徐々に投入され、中国の子供服競争市場では常に科学技術を通じてリードし、製品の差異化を実現してきました。

原料の仕入れから製品の引き渡しまで、Adidas_kidsは国際検査基準を遵守しています。

その服装を生産する主な布地繊維は他の服装企業が備えていない先進的な「ナノサイズ」を主な材料とし、太さは髪の毛の糸の50分の1しかない。

2)市場セグメント

Adidas_kidsは主にターゲットとする人の身長は104 cmから140 cmの子供ですが、この身長で対応する年齢は4~12歳です。製品の位置づけでは、adidas_kidsはそのグループの優良資源で、ハイエンドのスポーツ装備を位置づけています。

同时に、オンラインルートの选択の中で、大型デパートのブランド専门店を主として、しかもセール活动は明らかに国内の子供服ブランドより少ないです。

3)高ブランド認知度

Adidasは国際市場において非常に強い知名度を持っており、また絶えずに市場マーケティングの投入を行い、その影響力をさらに拡大し、他のブランドと影響力の差を形成しています。

例えば、2008年の北京オリンピックでは、Adidasは一連のマーケティング活動を通じて中国市場での知名度を高め、中国の子供服市場に足を踏み入れるために伏線を敷いています。

それだけではなく、Adidasは中国のスポーツ組織に対しても莫大な投資と協賛を惜しまず、特定の趣味圏の影響力を通じて、中国の消費者のブランド認識を高めています。

Adidas_kidsはハイエンドのスポーツ装備を位置付けており、その製品ラインは国内の子供服ブランドと比較して豊富ではないが、大人のスポーツ装備分野で蓄積された国際影響力と製品技術によって、adidas_kidsのためにハイエンド市場において明らかな競争優位を確立している。

ハイエンドのポジショニング、高値の販売もadidas kidsに豊かな利益空間をもたらしました。

6、IPはディズニーの子供服を運営して、回り道して車を追い越したいです。

IP運営といえば、ディズニーランドに言及しないわけにはいかない。アニメのIPを通じて、ファン経済を十分に利用して、IPイメージを製品化して、複数の業界の種類を展示して、ディズニー帝国を成し遂げた。

その中で、ディズニーランドの創作品はディズニーの子供服、ディズニーのカバン、ディズニーの家庭用品、ディズニーのぬいぐるみ、ディズニーの電子製品、ディズニーのアクセサリーなどの多くの産業を含みます。

現在ディズニーランドは世界3000社以上のフランチャイズ会社があり、10万種類以上のディズニーキャラクター関連の製品を販売しており、中国大陸では100社以上のフランチャイズ経営者及び1200余りの販売専門売り場を持っています。

ディズニーランドの成功から、成功したIPイメージを発見するのは難しくないです。製品に対する大きなアピール力は、どうやって成功したIPを確立することができますか?

1)IPコンテンツ化

まず、ディズニーランドはIPに対して映像制作を行い、背景物語の構築によってIPイメージの内容が豊かになる。

例えば、1994年の「ライオン・キング」や1995年の「トイ・ストーリー」はディズニーランドだけでなく、その派生商品も消費者の愛顧を得ています。

2)多品種カバー

ある週末、ミッキーマウスの模様の服を着た女の子がディズニー英語で午前中の会話授業を受けました。授業内容はモクレン映画のセリフです。その後、ライオン・キングの模様が印刷されたバスに乗ってディズニーランドに行きました。午後、ドナルドダックの模様のキーホルダー記念品を買いました。ディズニーランドのテーマパークで食事をしました。一番美味しいのは氷雪の女王アイスクリームです。夜、バス光年の壁紙を貼りに帰りました。夢を見る。

ディズニーランドの物語は、どんどん大きくなってきて、細分化されたIP全産業チェーンの配置に従って、ますます多くの子供たちの生活にシームレスにマッチしています。

  

バラバラ百億の道はどうやって包囲を突破しますか?

業界をまたいでの展開、ブランドの多元化の運営、それとも多ブランドの戦略、バラバラはすべて絶えず試みを行って、しかし本当にバラバラの新しい持続的な構造の利潤の増加点に属しますか?

バラバラにとって、森の馬をもう一回作っても、百億の道を突破しても、一番有効な思考と突破は五十億ぐらいで徘徊しました。何年間で最終的にやはり百億の模範を突破しました。自分の段階、資源、遺伝子及び外部環境と業界のチャンスを結び付けて、解決の道と突破の道を見つけやすいかもしれません。

中国の子供服市場では、バラバラは間違いなく業界トップブランドになっていますが、この紅海市場では、国内の競争品や国際ブランドからの競争圧力にいつまでも直面していません。

適時にグループ戦略のアップグレードを行い、関連業界内の判例を結び付けて、「横規模型」、「縦方向産業チェーン型」モードの中からグループの新しい利益成長点を探して、グループ規模の突破を快速に実現し、次第に横方向プラットフォーム型集団に発展してこそ、競争が激しい中国競争業界において依然として存在することができる。

業種

先導的地位

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