如何规划好企业内部管理?

　　民营企业管理要成功升级，必须尽量事先有计划地削弱、排除内部管理等干扰因素。我们也颀喜地看到，不少民营企业的老板已经认识到这些问题，并开始请外部的咨询专家帮助企业进行一系列的改革，提升企业内部管理水平。

　　民营企业要建立系统的战略发展规划

　　战略规划是企业发展的导向灯，是统一员工行为的指挥棒。有句苏格兰谚语："对于一只没有航向的船来说，任何方向都可能是逆风"。一个企业要在商战中乘风破浪，拓疆扩土，首先就得保证它持续行进在正确的航线上。那么由什么来保证做到这一点呢?答案就是战略!

　　进入新世纪以来，各种不确定因素加剧了商界的混乱：信息技术在一久之间使许多企业成为"万人景仰的英雄"，也使得许多企业失意落寞;全球化把那些习惯于在自家后院"怡然自得"的管理者，推到了"群狼共舞"的国际舞台;这次美国次贷危机造就了诸多民营企业的倒闭......许多民营企业开始认识到战略的重要性， "凭什么而生存"成为众多企业家思考的重要问题。

　　战略的目的就是为企业找出未来安身立命的生存空间，它指导了企业内部配置资源的原则，明确了企业成长的路径和共同努力的方向。当民营企业发展到一定阶段后，战略就成了企业家思考的首要问题。战略制定不仅仅是企业老板一个的事情，对任何一个想做强做大的企业，一定要有自己的战略规划部门或人员，要有一帮人来做这个事情，才能避免茫目和主观。

　　民营企业要有统筹资源的能力

　　任何企业所拥有的资源都是有限的，为了能在激烈的竞争中脱颖而出，必须对企业的资源进行整合和优化。以前存在于企业中的各种传统业务单位和活动分散企业资源的做法必须制止。企业必须立足于高度的战略一致性，来挑选各种经营方案，从而保证资源能发挥最大化的功效。

　　想像一间灯火通明的房间，数千瓦的灯泡发出的明亮光线遍及房间的每一个角落。如果把这种发散式的光线与一支手持的镭射光笔发射的光线做比较。聚焦的魔力和能量就显而易见了。是什么让仅由两个1.5伏特的小电池所供应的镭射光笔的光芒超过电力达数千瓦的灯泡呢?道理很简单，因为光笔主要是通过凝聚同步发射的光子来产生极炫目的光点，这种作用的功效是非线性的------即运用了有限的资源产生了极大的加乘效果。

　　联想集团总裁柳传志曾说过这样的话：就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻的分析和研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定可行的战略规划。

　　企业战略的制定一定是要结合自身的资源才行，反过来，企业在执行战略时， 一定要将有限的资源集中专注于执行战略的行动上，这样必然会创造出指数化的效绩增长。

　　民营企业要加强人才管理，培养管理团队

　　企业要发展，光有战略是不行的，战略离不开执行。不管企业的战略制定得多么科学合理，也不管企业内的各种非人力资源与战略是如何地匹配，企业战略要执行，就离不开人，最重要的是合适的人!

　　企业人才的来源不外乎两种：外部引进和内部培养。从民企起家的过程来看，大部分是使用低成本劳动力或用自己的亲戚，员工素质较差，人才构成不合格。要想从内部培养出人才来，需要较长的时间。也存在着难度。如果从外部招聘，就面临着空降兵与元老间的冲突。民营企业在起家时是由一些元老打拼出来的，这些元老是公司的功臣，但一些元老的管理思想和理念已远远落后于企业的发展，跟不上时代的步伐，而且常常以元老自居，使外来的空降兵很难施展自己的才华，从而阻碍了企业的进程。企业要想用好外聘人才，就要处理好元老与空降兵的关系。另外，还要处理好新老员工的关系。老员工常常倚老卖老，如果加上是企业高管的亲朋好友，处理起来就更困难了。有些民营企业明明高薪请来高人，但却因为内部的种种关系使这些高人留不下来。我的一个客户是个做得相当不错的民营企业老板，谈起这个问题他就满肚子苦水，说人情、地情、亲情，哪一样他都得考虑，他还得让企业不断地发展，难啊!{page_break}

　　不管有多难，企业都要自己解决这个问题，这样才能培训出一支高素质高水平的管理团队。我的另一客户，在这方面做得相对比较成功。企业创业初期只有五个人，经过几年发展成为行业内的领军企业。企业老板看到企业管理方面存在的人才弊端，毅然带头退居二线，只任董事长，而且真正做到不过问企业的生产经营，而专心从事一些社会公益事情。而其他四个元老，全都退居下来，其中一个董事才40刚出头，而董事长也刚50开外。用董事长的话说，与其让这些董事干预企业的事情，起不到好的效果，还不如给其优厚的待遇，让其在家享清福，坐享分成。通过董事会推选的经理团队轻装上阵，带着企业快速地发展，使其成为行业内的佼佼者。

　　但也有这样的老板，在对人才的要求非常苛刻，希望手下的人一个顶十个，结果外聘的职业经理人试用期刚过就走人，手下的一个加工厂经理平均半年换一次，造成生产积压，工人离职，原来两千多人的厂子走得只有七、八百人。而一些关键岗位招不到老板中意的人，一些事情只能由老板来处理，结果老板就成了公司最忙最累的一个人。其实哪个老板都希望自己的下属个个是全才，但人无完人，用人要用其所长，避其所短。这就需要老板走出去，多学习一些管理方面的知识，提升自己的修养，开阔眼界，这样就能解决许多困扰企业发展的难题，使自己与企业同步发展。

　　民营企业老板要加强自身修养，跟上企业发展的步伐

　　民营企业老板是企业的灵魂人物，不夸张地说民营企业的生死系挂在老板一个身上。老板水平的高低直接影响着企业的命运。老板也不是生来就是万能的，要想带领企业发展成为百年企业，老板就要与时俱进，不断提升自己的管理水平，这样才能领导高水平的管理团队，才能在现代的管理思想、管理方法带领企业更好更快的前进。现在不少企业老板认识到学习的重要性，参加各种各样的辅导班、培训班，有的还读了名牌学校的EMBA等各种专门培养高端管理人才的学习班。认识一个民营企业的老板，他本身毕业于名牌大学，等企业有了一定规模后，他又读了北大的EMBA，并参加了清华的高级经理辅导班。他的管理团队聚集了国外内知名企业的职业经理人。当问及这些职业经理人为何加入这个规模、福利等远不及原有企业的民营企业时，他们的回答基本是一致的：是老板让他们下决心的，老板是个有水平、有眼光的人，跟着这样的人干，事业一定有成!

　　我的一个客户老板，很好学，虽然工作很忙，但每周都要挤出一天去高校听课，并且鼓励他的员工学习，并报销相关学习费用。在我们给该企业做咨询的过程中，老板一有时间就与我们项目组待在一起，不断研讨我们的方案，用他的话说，是跟着我们学习，并再三要求他的员工利用这次做咨询的机会跟着我们好好学习。他的企业正处在发展期，我相信，在这样的老板领导下，企业会很健康地发展的。

　　民营企业要对内部管理进行系统提升

　　企业发展过快，内部管理跟不上造成生产力与生产关系的不平衡。而这个不平衡是个系统工程，不是单独提升某一模块就能改进的。企业应从战略出发，对组织结构进行重新设计，使组织更适应企业战略发展的要求，组织运行更高效。进而根据新的组织结构，对企业运营流程进行梳理和优化，找出风险点，进行风险控制。企业要对财务、人力资源、营销、运营、采购等各模块和环节进行同步管理提升，在内部进行改革时，一定要大力加强企业文化的宣贯，让员工理解企业改革的必要性和紧迫性，要采取各种方法调动员工的积极性，不仅使其抵触情绪降至最低，而且要让员工认识到管理提升会给企业带来怎样的效益，"众人拾柴火焰高"，使其成为改革的积极参与者和推动者。

　　民营企业要加强企业文化建设

　　如果说制度是强制性措施，那么企业文化则是通过营造一种氛围，在潜移默化中让员工接受企业的规章制度。民营企业在管理方面用得最多的是制度，是强制性措施，但企业发展到一定规模，再单纯用这种方法效果就不理想。随着整个社会的进步，员工的素质整体有了提升，对精神方面的需求就更迫切。企业文化不仅仅是几个口号，而是将企业的精髓宣贯到每一个员工，让员工真正与企业融为一体，以企业为荣。企业文化做得好的企业，其员工的精神面貌就非常好，企业改革的阻力就小。中国的国有企业在企业文化方面做得相对不错，党、团、工会各级组织比较建全，在员工的政治思想工作方面抓得紧。现在一些民企在外聘人才时，也常常衷情于国企出来的人。这是国企多年企业文化积淀的成果。

　　一个企业就如同一个人，是有灵魂的。而企业的灵魂能否鲜活生动，就在于企业文化的支撑。

　　总之，民营企业发展到一定阶段，管理升级势在必行，但升级是个系统工程，是个事关企业全局和所有人的大事，要真正实施成功谈何容易。经验告诉我们，任何改革要成功，都必须先改变人，然后才能改变做事方式。人和基本条件没有改善，升级只能"原地踏步"。