韩都衣舍转型：数据化和信息化运营

　　一、行业能力的演变

　　说起能力演变，我们用武器来举例，会更加容易理解。

　　传统行业就如步枪，打一发装一发，效率比较低下，有先进些的也只能打几发，装几发。除装填效率低外，步枪一直存在着准确性不高、不能连续攻击等问题。后来，随着技术的进步出现了三个分支，分别是：冲锋枪、狙击枪与手枪。

　　冲锋枪型品牌就是上篇一直介绍的快时尚品牌，运行速度快，打击面广，开火的同时可以迅速调整目标;

　　狙击枪型品牌就是对目标客户针对性较高的品牌，如针对高端咖啡消费者的蓝瓶咖啡，针对户外运动爱好者的探路者、针对个性化消费者的定制路线、设计师路线的品牌等等。狙击枪型品牌，最重要的是把目标人群做窄，在商品差异化上下大功夫。如李善友所说，工业时代商品是先有知名度，再有忠诚度，所以要做广告。今天恰好反过来，先有忠诚度，再有知名度，先从少数的脑残粉开始的。这正是狙击枪型品牌的核心能力，精确、打击力度强大。

　　手枪型品牌的特点在于简单便捷，如棉元素，开在地铁站内，消费者经过随便带走一双袜子、内衣等标准商品;

　　导弹，国际名牌，反正也没法做，暂且不谈。

　　根据上述比喻，对各种模式的能力需求大家已经比较清晰了，接着就要根据自身的情况，去思考是否有需要去调整?如何调整?

　　二、企业转型思路

　　面对着严峻行业现状，传统服装企业应该如何选择?是继续坚持耕耘属于自己的一亩三分地，还是拿出壮士断臂的决心去转型?

　　如果选择深挖自身领域，但潮流一旦走到自己的领域之外该怎么办?步枪型的品牌虽然将来还会继续存在，但销售份额一定会被新生物种挤压得越来越少。

　　如果选择改变，那么问题又来了，该如何选择?现在早已不是遵循大鱼吃小鱼的法则了，接下来的法则将会是怎样?

　　快鱼吃慢鱼?

　　高频打低频?

　　精准打非精准?

　　社交型打交易型?

　　入口型打非入口型?

　　生态型打垂直型?

　　…….

　　快鱼吃慢鱼是上面提到Zara的策略，高频打低频就类似于上述手枪型品牌的概念，精准打非精准就是狙击枪型企业的模式了。后面三种(社交型、入口型、生态型)更多的是平台级的策略调整，为免把话题拉远，暂不讨论;

　　既然主题是“通过ZARA，看女装品牌的转型机会”。

　　这里便来重点分析一下如何转化成冲锋枪型的品牌

　　能否先从复制简单的模块入手，把Zara的模块一个一个的往自己身上套?

　　我们先看看Zara各模块之间的联系吧。其实Zara每一个模块的效果实现都需要依靠其它模块的支撑，如：

　　1企划部门如果没有完善市场信息快速反馈体系支持，分析决策效率低得可怜;

　　2去中心化的设计模式如果没有企划的销售反馈与设计指引，设计师会漫无目的，最终所有设计都没有核心风格，而变得一团糟;

　　3风格强烈又品类繁多的商品线，如果没有大面积卖场展示，根本就毫无意义;

　　4市场信息快速反馈体系，如果没有高效率的运营团队支撑。如果从设计到生产的周期为一年，市场信息快速反馈体系根本毫无意义，效果肯定不如层层审批、反复交流的权威评价体系。

　　所以，如果把Zara的某一个模块拿出来，照搬到企业内部去使用，不但不能发挥作用，反而可能成为害群之马。但如果要学全部，开什么玩笑?线下卖场场地已经是够约束的了，即使你已经取得的N轮融资，现金流极为充足，但别人已经在商场占据了有利位置，卡位成功，你怎样进去?更不要提生产、渠道、物流的等模块自建所需的能力要求与成本了。

　　正确的策略是：我们没有必要在传统的零售阵地中去阻击Zara，从敌人的优势领域对敌人发起攻击，显然不是智者所为。而如果把战线换到网上，难度便会大大降低。

　　故此，我们来参考一下仅仅成立8年，但已准备上市的线上品牌：韩都衣舍

　　为什么韩都衣舍更容易成功?

　　1首先，线上的销售渠道直接覆盖全国，商品库存、商品上新、补货与快返(快速补单)在强有力的供应链支持下都极好控制;

　　2然后，线上平台提供了更多灵活的销售模式，如团购、预售。另外，韩都的创始人可以不懂服装，但充分利用了天猫这种参天大，在天猫的营销节奏为主线的运营中，韩都的运营策略并没有偏离服装行业的特性，反而把“快”、“韩风”、“时尚”等特性发挥到了极致。

　　3最后，对于线上运营较大的费用是物流费和返点，而这些费用都可以在运营业绩中产出，达到了以战养战的目的。而不像线下品牌那般，销售未动，反而要先投大把装修费与场地租赁费。

　　但线上与线下毕竟有所区别的

　　一方面:线上没有线下的场景与购买体验，使得线上很难销售出中高端价位的商品，所以线上品牌一般以低价位为主。线下品牌在线上销售也很难销售出中高端价格，也一直以打折支撑销量。

　　另一方面:品牌的高端形象很难支撑，持续支撑品牌高端形象的要素除了品牌基因与商品设计外，卖场档次、店内装潢也是必不可少的要素。为了弥补这方面的欠缺，韩都衣舍在明星代言上也下足了本钱，并不能像Zara一样依靠场景与商品去支撑形象。

　　以上，主要提到两个内容，为大家总结下：韩都的运营小组制其实与上述Zara的去中心化设计师团队模式本质上是一样的，它们都拥有对市场快速反应的能力。但因为线上缺少销售场景与购买体验，韩都必须接受更低价位，同时在明星代言上下更大的成本。

　　下面我们再谈谈两个核心要素，商品策略与信息反馈系统

　　1商品策略

　　在线下品牌与线上销售的各种活动中，上新与大促这里就不作讨论了，因为必须线上线下同步，发挥空间不大。但除此以外，其余时间均有发挥的空间。商品主力一定是特供款，可以避免与线下商品的直接冲突，在价格调整与活动运用上也比较灵活。接下来如何打造宽而浅的商品体系，又能够很好地控制库存?

　　1)设计+预售+团购模式。在网上展示设计图/样衣，让买家先付订金预订，超过设定数量后才成团生产，不能超过设定数量的设计直接淘汰。这种模式完美地实现了设计从B2C向C2B的转变，虽然这种模式生产批量少，利润空间不大。但能够提高设计师与客户交流频率，提高客户粘性的同时，也能指导设计师后续设计。

　　2)预售+生产模式。预售多少再按照预售数量*下单倍率生产多少，经典的线上销售模式;

　　3)宽而浅的商品组合。一方面增加商品的丰富性，另一方面买完即止在线上绝不重新上架，打造饥饿营销的氛围。如果线上销售火爆，立刻返单线下销售，把线上的用户引到线下，打造线上线下立体销售的组合。

　　2信息系统优化与数据化运营

　　随着互联网的商业化进程的加快。信息在商业决策中扮演着越来越重要的决策。现在几乎所有企业都已经意识到信息的重要性。当然，泼妖本人也曾在服装行业里面负责过信息化建设与数据化运营的相关工作。

　　以上案例中，不管是Zara还是韩都。于外，显现给我们看到的是灵活有效的经营策略;于内，我们看不到的，则是他们完善的信息化系列与数据分析与决策系统。

　　比如利用数据来实现测款、选款的决策，利用数据来实现商品生命周期的管理，利用数据来决定下一个拓展的子品牌的定位，等等。

　　OK，行文至最后，我们来总结一下全文观点：

　　Zara与韩都衣舍这样两个优秀的品牌，他们成功的原因也有许多共同之处。但双方的切入点与实现方式却不完全相同。

　　1Zara以“快”为主题，宁愿放弃优秀款的后续销售机会，也要保持上新的频率与节奏;

　　2韩都衣舍的“快”体现在以设计+商品+运营的小组制上，小组以销售为导向，快速决策、快速反应;

　　3Zara作为传统品牌在线下已经构建了坚固的品牌护城河;而韩都衣舍则选择从线上市场切入，“学习”Zara模式，并在女装的销售市场中成功分得不杯羹。