服装企业的走动式管理营销

　　在美国头号的管理效率问题实际上很简单，那就是，服装管理人已经和自己的员工以及自己的顾客失去了联系。我所说的保持接触和联系，不是指通过计算机打印文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。一个组织，分为4个基本自适应性变量，即顾客、创新、员工、领导。如果说关注顾客、持续创新和员工激励是三个“走动式”管管理理要走在而不线动最重要层面的话，那么领导则是通过服装企业的走动式管理把这三个层面串在了一起，从而使他们产生巨大的整体效能。

　　当领导通过服装企业的走动式管理，即去拜访顾客(至少25%)、持续创新(25%)和激励员工(25%)，激活这些创新变量，就可以释放组织持续创新的潜能。而另外25%的时间安排开会用餐社交。当一个领导者总是善于利用符号、切实的关注、塑造各个层次的英雄以及进行有效的四处走访，就可以极大的提升组织的效率。可以面对面接触顾客，了解顾客的真实想法、实际需求并听取各种建议，从而让顾客更信任公司;增强员工信心和归属感;可以对工作技巧提高不快的员工一对一培训，进一步感染其他员工，自觉提高学习力;搜集不同区域的渠道、终端、消费者信息，及时调整经营策略。

　　但是在实际操作中，由于强制性地规定下市场时间，忽略了冷静分析、集中会议做出科学决策，不少问题也随之而来：服装管理人在拜访顾客时，不能为顾客带来优惠政策或者更好的市场操作建议时，常令顾客反感而遭受冷落，服装管理人便很容易用另一种眼光评估顾客，一旦顾客业绩下降，就会毫不留情地指示更换，而频繁地更换顾客势必带来不可估量的损失;服装管理人下市场时间长了，自然与总部其它职能部门沟通渐少，除制度规定外很难协调一些实际问题，比如生产、配送、策划等等;服装管理人到达一个区域，总会让负责该区域的经理提前知道，于是，假数据、假顾客随之而来。服装管理人在办公室时可能不会随便相信上报的表格数据，但到“基层”，“真实”数据参考的概率就大大提高了。而这种数据带来的决策后果可想而知。

　　走的市场多了，有些服装管理人会感觉每个区域的经营环境、市场特点不同，创新的思路不易(不愿)推广，从而错失机会。服装管理人的级别不同、深入市场层面的不同，出现的问题也各异。笔者以为，服装企业的走动式管理贵在“走”而不“动”。什么不“动”呢?首先，目的和目标不动。无论遇到什么情况，了解销售情况，但不能以此考核员工，应当将问题汇总，责令其直接领导人限期解决。最后，创新思路不骚动。不能跃跃欲试，出尔反尔，有敢想敢做敢担责任的工作作风。

　　总之，“走动”式管理是为了以免闭门造车，做出错误的决策。错误的决策不如不决策。所以，企业在运用过程中，要对服装企业的走动式管理进行相关培训，才不致于造成适得其反的结果。