年销200亿的无印良品的秘诀是什么？

　　一身稳重的黑色西装，内着舒适棉麻衬衫，从头到脚，除眼镜和鞋子外，山本直幸一身无印良品(MUJI)。其实，透明框架眼镜的风格也非常近似无印良品，无印良品(上海)商业有限公司董事总经理山本直幸笑说，工作时间久了，“(我)和无印良品的审美观、价值观共通了。”

　　在无印良品的品牌理念中，“共通性”是一个重要词汇，既指人与事物之间的共通共感，也指消费者与品牌之间对朴素生活理念的一致推崇。

　　上世纪80年代末90年代初，泡沫经济下的日本土地价格攀升，投机热潮盛行，年轻人对金融、地产行业趋之若鹜，然而，年轻的山本直幸是一个例外，他对经济指数、股票价格等“虚无缥缈”的数字兴趣寥寥。在金融企业工作一段时间后，他提交了辞呈，转投实业，进入无印良品财务部。

　　“我重视的是事物本身的价值，将实实在在的商品提供给消费者。”山本直幸告诉记者，无印良品正是这样一家实业公司。

　　凡是体验过无印良品店铺的人，一定能感受到独属于它的风格：色调永远以白色、米色或原木色为主，家具、文具、化妆品、服饰分门别类地陈列其中，清晰明朗，简单而舒适。看得见的商品和装修背后是无印良品独特的理念，一种坚持了36年的价值观。

　　过去三年，无印良品在中国大陆的店铺数由2014年初100家增至2017年初的200家，几近翻倍。单从200亿人民币的经济规模而言，无印良品说不上出众，但是，其简化设计所呈现的哲学，是特殊的。

　　V型反转

　　1970年代末的一个寻常日子，日本商人堤清二邀请当时著名的平面设计师田中一光、建筑师杉本贯志、西武百货宣传部小池一子三人一同于家中聚会。彼时，堤清二是西友株式会社总裁，经营着西友百货。

　　有人形容堤清二是个地地道道的生意人，并不尽然。闲暇之余，他会抽空写写诗歌、散文及小说，其代表作《彩虹海角》曾获日本一个重要级的文学奖。有感于当年日本崇拜大牌、过度消费的风气，一番深谈后，众人合计出了一条“反品牌”的策略：生产简单、实用、低价的产品，让事物发挥其本身价值，以长久、耐用、舒适抗击花哨、繁复和奢侈，并定义了一种新的设计概念——“这样就好”。

　　1980年12月，无印良品以西友百货的自创品牌问世，意为“没有标签的良好商品”。诞生初期，无印良品的商品仅有40种，包括9种生活用品和31种食品，其销售渠道依附于西友食品、日用卖场专柜或全家便利店。

　　田中一光为无印良品设计了两幅知名的海报，以体现创办的理念：一幅画了一位蹒跚爬行的婴儿，取名“爱无华饰”;一幅是“一整条鲑鱼”，过去，日本鲑鱼罐头只取最肥美的鱼腹，去掉鱼头鱼尾，而无印良品的鲑鱼罐头则保留整条，不浪费。

　　1981年，无印良品品类扩充到棉袜和圆领衫。按“家”的概念，西友百货将其商品放在同一区域，这样，本为购买食物而来的顾客会不自觉地看见生活用品、服饰，不少人连食品、服饰一起买。小试牛刀后，无印良品在东京青山地区始设直营店铺，面积只有103平方米，品种慢慢增至700余种。

　　1989年，当无印良品从西友独立时，品牌销售额已突破100亿日元。两年后，日本处于经济泡沫的高峰，拥有自主经营权的高层决定开启海外事业，第一家海外店铺设立在伦敦中心街道上，商品悉数来自日本。

　　随后，无印良品中国香港店铺顺利开张。资料显示，1998年时，公司制定了4年内在欧洲新增50家店铺的计划。2000年，公司在巴黎卢浮宫地下街设立店铺，一时成为日本国内热门话题，风光无限，国内外事业高歌猛进，令公司上下弥漫着自满情绪。

　　不料，高调扩张的隐患旋即暴露。2000年，无印良品已有店铺的销售额呈同比下跌;次年首次出现亏损。按销售价计，积压的库存价值100亿日元。外界舆论迅速转向，称属于无印良品的时代已过去。

　　“从财务报表上分析，当年资金链的确有问题存在，不应强硬在海外开店。”时任财务部的山本直幸坦率回忆说。母公司“无印良品计划”财报显示，2000财年(2000年3月-2001年2月，以此类推)，集团当期投资活动支出现金96.26亿日元，同比增长136%，“现金及现金等价物”由期初从67.8亿日元，下降至34.78亿日元，减少近半。

　　当时，无印良品的员工大多缺乏海外从业经验，管理机构臃肿，有时一份文件要盖7个章才能确认施行。而无印良品的商品设计逐渐偏离创办初衷，变得毫无特色。“我们只生产自己认为‘好’的东西，顾客未必这样觉得。脱离客户，危机就发生了。”山本直幸曾公开说。

　　痛定思痛，无印良品开始精简单品、去除大量库存，两年内关闭10%的店铺，伦敦和香港的首家店铺均遭裁撤。当时，日本经济正处于通货紧缩阶段，国民消费力下降、物价下跌，多余库存难以消化。临危受命的前社长松井忠三将大量库存付之一炬。他事后回忆，这是用现场的感觉去刺激员工和合作厂商，“如果我们不能做出真正好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。”

　　为防止库存囤积，松井忠三发起创立一系列规范机制，强调“定量”的判断，使得无印良品业务发展和门店管理有章可依，不受个人主观意志的过分影响。当时，山本直幸每天的主要任务是收集、整理每个门店的顾客反馈表，向公司高层反馈，最忙的时候，连睡觉的时间都没有。

　　同时，构建研发、设计、企划一体的功能体系，强化设计和研发，提出“世界的无印良品”，与全球各地的设计师合作，鼓励消费者贡献创意灵感。彼时，生活杂货的销售占比为 55%，当听说意大利有名设计师的椅子极富设计感，无印良品主动与之合作;在服装方面，与知名设计师山本耀司合作，没有主动宣传，只用产品说话。山本耀司参与设计的第二年，市场反应一下子就非常明显。

　　2003年，改革后的无印良品业绩快速复苏，休养生息后，无印良品再次谨慎走向海外市场。2005年，无印良品在上海开设第一家直营店铺。设立前，团队花了大量时间调研中国市场，研究店铺获利机制，每一项新店计划均由公司高层亲自调研、操持，亲力亲为。

　　2006年后，中国商业综合体业态迅速崛起，无印良品与H&M、ZARA等快时尚品牌，享受了“中国红利”，而日韩文化在中国的流行、自身鲜明的品牌哲学，也便利了无印良品的扩张。截至2016年8月，“无印良品计划”全球开设362家门店，中国大陆占173家;2014财年、2015财年，中国大陆分别增设28家、32家门店，并计划2016财年新增43家，总数至203家。

　　“由于没有提前3-5年布局，大量国际品牌错失了进入中国的绝佳机会，(无印良品这样)有长远眼光的企业寥寥无几。”国内服装品牌O.T.R创始人刘长桥对《21 CBR》记者说。

　　顾客思维

　　山本直幸有过这样一次巡店经历。

　　一次，他来到上海一家无印良品店铺内。在收银台处，发现有近10人排队等候结账，却只有一台收银机在工作。旁边，几位员工正讨论事情。见此情景，他上前询问其它收银机是否坏了，并展示了工作证。员工们得知是总经理后，立刻开了更多收银机。细腻的山本直幸心中暗想：“这不是个好现象。”

　　山本直幸不喜欢总在办公室，他经常在一线巡视，观察门店的各方面表现。在他看来，中日员工的思考方式略有不同。他时常问中国员工一个问题：工作中最重要的是什么?

　　“最重要的是站在消费者的角度思考，无论身处管理层或一线门店。”山本直幸说。

　　2000年无印良品深陷谷底时，临危受命的松井忠三并未采取削减工资、大幅裁员的方式降低企业运营成本。相反，他将全日本107家直营店悉数探访了一遍，每晚与店长、基层员工一道喝酒谈天，创造机会倾听员工的“真心话”，有时也会暗访店铺观察。“开会是产生不了多少智慧的，要用自己的眼睛看，用自己的耳朵听。”

　　深入一线探访后，松井忠三发现，100个店长会有100种摆放产品的方式。他领悟，公司运营不依赖个人，而应依赖制度，一套健全的制度能激发每个人发挥自己作用，无论个人能力高低。如果无印良品制定出一套合理的、标准化的制度，那么员工之间的销售业绩差异将不超过10%。

　　制度改革的成果，最终汇聚于两部厚厚的指导手册，一部是规范店铺日常运营的《MUJI GRAM》(下称“MG”)，无印良品在日本共有11册MG，中国有10册MG;另一部是指导总部员工工作的《业务标准书》。这两部手册大大提升了连锁经营的标准化和效率。