中国から世界製造へ
「中国製」は今や世界中の話題となっていますが、確かに世界の隅々に「中国製」が浸透しているようです。LG、GE、東芝、ノキア、モトローラ、デル、IBM…
「中国製」はすでにコンテナ、家電、電子玩具などの分野の百個以上の製品市場で第一のシェアで世界を誇っています。
(図1を参照して)すると、「中国製品がない生活はめちゃくちゃ」というアメリカ人の意見が出てきました。「中国製」は「日米製造」、「ヨーロッパ製」に代わるものと断言する人もいます。
しかし、スペインのエッチェル中国靴商城の火災後、近年のアメリカとヨーロッパでは「中国製」に対する反ダンピングの事例も数階建てで、2007年に入ってからの中国製品の輸出生態環境は悪化し続けています。
中国の製造が世界にもたらすマイナスイメージを変えると、「中国製」は往々にして「中国製=低品質低価格=ダンピング」という貿易イメージを与えます。
海外の一般消費者が中国製の商品を買う大きな原因の一つは「中国製」の価格面での大きな誘惑力にある。
有名な国際金融サービス会社、モルガンスタンレーの報告によると、過去10年間、中国の廉価商品はアメリカの消費者に6000億ドル以上の節約をもたらしました。
低価格の優位性の基礎は安価な労働力であり、これも「中国製造」が価値チェーンの最下端にあえぎ続けているのに対し、中国の現実には高級技術者と技術者の欠乏が明らかに中国の製造業の更なる高水準への発展を制約している。
アジア最大の服装とテキスタイルの貿易商Li&Fungの会長William Fungの有名な“3ドル”の論断は別の角度から“中国製造”の難局を如実に解釈しました。
彼は「平均的に言えば、1ドルの出荷価格と4ドルの小売価格の間には3ドルの差があります。すでに少なくなったかわいそうな1ドルの製造コストを横取りするより、その3ドルのケーキを買うことに集中したほうがいいです。」
不幸なことに、「中国製」はちょうどこの1ドルのために相乗りしています。
近代的な産業価値チェーンで述べられている産業チェーン「V」の字形曲線(微笑曲線)は、この曲線の中で、一つは研究開発、設計であり、もう一つは販売、サービスであり、中間は加工生産である。
一般的には、2頭の産業利益率は20%から25%の間にありますが、中間の加工生産産業の利益は5%しかありません。
現在、中国製の製品はほとんど加工製造の初期段階にとどまっています。
つまり、生産の多くは低付加価値、低技術含有量の製品です。
高付加価値、高技術含有量の製品の核心技術(肝心な技術)は依然として先進国に掌握されています。
例えば、中国の輸出入貿易の半分を占めるコンピュータなどの電子製品は、主にCPCチップ、及び各種の大規模集積回路が先進国に開発され、主要なプログラム、パラメータも把握されています。
これはまさに中国の製造が世界の製造ブランドに成長する最大の障害です。
安いより大きな脅威は「中国製」に大量の偽物が出回っていることだ。
アメリカ税関の統計によると、2003年にアメリカ港で摘発された偽製品のうち、中国からのものは66%を占め、第二位の中国香港の5%と第三位のメキシコの4%をはるかに上回っています。
偽物が次々と目に入り、「中国製」の国際的な名声を傷つけた。
数年前、アメリカの電子メーカーはNoChina運動を起こして、「中国の部品から遠く離れている」と言いました。
これらの事件はすべて深刻に“中国が製造します”の国際上のイメージを損なって、“中国が製造します”の長期的な発展に妨げがあります。
新世紀における情報技術をベースに、サービス業を中心としたグローバル化の中で、「中国製造」はどのように自身の競争力を高め、国際的な巨人と共に踊りますか?
現代企業管理制度を実行する現在、私達の企業と外資企業はゼロ距離の競争であり、労働力の安い資源優勢は時間が経つにつれて失われます。多くの技術開発、革新に力を入れて、集約経営と投資の多元化を実行して、資産利用の質と効率を向上させるべきです。
企業の保有資産を強化し、内部の潜在力を掘り起こし、古い設備を絶えず技術改造し、規模の経済効果を形成し、消費を低減し、コストを下げる。
同時に新技術、新技術と新材料を採用して、製品の技術の含有量を増加して、製品の等級を高めさせて、自身の競争力も相応して高まることができます。
だから、企業の製品競争力の源泉は良好な管理下の革新にあります。人の積極性の持続的な発揮にあります。
ウォルマートは世界最大の商業小売企業として、1999年の世界販売総額は1650億ドルに達し、世界500強の中で第二位となりました。アメリカのゼネラルモーターズに次ぎます。
2000年の販売総額は1913億ドルに達し、ゼネラルモーターズを上回った。
伝統産業に属する小売企業が、販売収入で「製造の王」を超える自動車工業が、世界のすべての銀行や保険会社などの金融機関を超えて、「新経済」を牽引する情報企業を超えることができるかどうか。
ウォルマートは物流、情報の流れを効果的にコントロールすることによって、会社が原材料を購入してから最終製品を作るまで、最後に販売ネットで製品を消費者に届ける過程が効率的に整然としています。商業活動の標準化、専門化、統一化を実現して、規模の効果と利益を実現する目的を達成して、小売業界での優位性を発揮させます。
ブランド戦略企業を実施するには、全面的、快速、長期的、大規模な発展が必要で、ブランド戦略を実施しなければならない。
ここ数年、国際的に有名な企業、例えば、モトローラ、ノキア、西門などはすでに多くの消費者に熟知され、愛されています。
これらのブランド、有名企業、名品の成功は、世界経済の大舞台で成功するためには、世界の消費者にブランド効果を認めてもらわなければならないということを示しています。
経済のグローバル化の大きな背景の下で、国際市場の競争は非常に激しく、このような競争は中国の市場経済に次第に浸透し、競争をさらに激化させます。
さまざまな競争の中で、抜きん出たのは高レベル、総合性、総合的な競争です。ブランドの競争です。
したがって、ブランド戦略を実施するには、科学技術の進歩と全面的な革新を先導とし、技術改造と革新を推進する上で、資源の優位性に頼り、あらゆる方法で科学技術の含有量が高く、性能が優れた「高、精、尖」の優位製品とこぶし製品を発展させる必要があります。
ご存知のように、ハイアールはわが国の近年新しく立ち上がった輝かしいスターです。
1985年には、ハイアールは年間売上高が348万元の小さな工場に過ぎませんでした。1999年には、その年の小工場は大きな集団になりました。その売り上げは212億元に達し、6000倍以上になりました。
15年連続で平均81.6%の高度安定成長を維持しており、現代経済の奇跡とも言える。
ハイアールの成功はさまざまな要因によるものですが、決定的な役割を持つのは正確なブランド戦略です。
ハイアール人は最初から理念、制度、全员の意识と生产全过程の上から措置を取ることに着手して、“日清日高”の管理理念(OEC)を提出します:高い起点のブランド戦略を确立します。
さらに企業イメージを形成するために、ハイアールも一連の策略と措置を取って、もとの良好なサービスの基礎の上で1本の竜の6人の一体の星のサービスを出しました。
広報宣伝の上で、ここ数年のハイアールの国際化の成り行きを結び付けて、“ハイアール、中国が作ります”の国際化のイメージの宣伝のスローガンを打ち出して、それによってハイアール企業の全体のイメージの企業のブランドイメージを積載するのは更にふくよかで、内包は更に豊かになります。
製品の伸びにおいて、市場の需要に応じて、さまざまな層の消費者のニーズと個性的な新製品を絶えず打ち出しています。
_「体力」から「知能」に「中国製」を変えるには、本当に世界ブランドを作り上げるには、製品の生命力を増やすには「体力」の制勝から「知力」の制勝に転換し、自社の核心技術を持つ必要があります。
マイクロソフトは「中国智造」の典型的な例です。2006年11月30日、マイクロソフトの3大製品の北京発表会で、「中国智造」という言葉が初めてマイクロソフトのCOOケビン・ターナーの講演原稿に登場しました。
今年4月、ビル・ゲイツが中国を訪問した際、中国が開発に力を入れていると発表しました。そして北京、上海で研究開発区の青写真を立てました。マイクロソフトの「中国智造」路線もますますはっきりしてきました。
1998年末、マイクロソフト研究開発グループの張亜勤総裁は一緒にマイクロソフト中国研究院を設立し、基礎研究を行った。
5年後、マイクロソフトアジア工程院が設立されました。これでマイクロソフトは中国での開拓から技術、製品の孵化と革新を完全にしました。
2006年1月にマイクロソフトアジア開発グループが設立され、マイクロソフトは完全な資源統合を行いました。
張亜勤は今回の統合は中国の研究開発製造の3.0段階とも言える。
このように、私たちは中国において、技術研究、製品開発、孵化と協力を含めて、比較的完全で革新的な産業チェーンがあります。
今日までマイクロソフトは中国での開発版図を積極的に拡張しています。
研究開発技術の不断の向上は、必然的に製品の継続的な更新を促進する。
いかなる商品も市場では長生しません。永遠にブームになります。ブランド品もそうです。ブランド商品も消費者の需要と市場の変化に従って変化しなければなりません。
どの製品でも発売、成長、維持、衰退の過程がありますので、いつまでも市場で人気のある製品を出して、成功の経験は製品が市場と取引先の承認を得た時に、新製品やモデルチェンジ製品の開発を行うべきです。
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