良品計画はどのようにして中国の消費アップグレードの模範になりますか？

ありません。

」のスーパーブランドは、ずっと見えない「ビジネスモンスター」です。日本では庶民的ですが、中国では高く売られています。

の中心層です。

ビジネスでは高级打者で、ブランドは非常に低調で、製品のスタイルは冷淡ですが、人気とリードの潮流を受けています。日本の経済下振れの産物ですが、中国の消費アップグレードの模範となりました。

中国のビジネスの好奇心を刺激しないわけにはいかない。

スーパーからブランドがあります。世界一流の小売企業まで。

1980年に良品計画は日本の西友スーパーの自社ブランドとして誕生し、「合理的なので、安い」という理念を貫き、1990年に西友からすべての経営権を取得し、正式に西友と逸脱し、連鎖化複製拡張の道を開いた。

二回の成長危機を経験しましたが、いずれも成功的に解消しました。最終的には欧米、東アジア、西南アジア、オセアニアなど世界27カ国と地域をカバーする店舗に発展しました。2015年までの収入規模は3000億円を突破しました。店舗は758社の世界一流小売企業に達しました。

コンセプトを定義し、製品シリーズを形作ります。

良品計画はスーパーの店舗として自社ブランドの製品を発展させてきたチェーン小売企業であり、その核心は製品の製造をめぐって行われているが、製品の持続的な魅力は良品計画が定義した独特なブランド理念と理念を製品ごとに設計していくことによって決まる。

ブランドの理念の定義において、良品計画は日本の消費の下振れ傾向に順応しています。実用を本質として、高価格比商品を製造します。製品の品質、質感及び環境保護を強調して、消費者の口コミの基礎を獲得して、より低い営業費用率を実現します。

同時に、ブランド理念の継続と製品の集客力を保証するために、製品の設計感を非常に重視します。専門設計チームと連携して設計と製品を制御します。

1、理念

MUJIのコンセプトについて、デザインディレクターの原研哉氏は「設計中のデザイン」で述べている。

「求めているのは『これでいい』ではなく、『これでいい』ということです。

それは受け入れる品質に価値を与えます。節制、譲歩及び超然たる理性は「グローバル理性価値」と呼ばれます。極端理性的な視点で資源と物体を使用する哲学を提唱します。

MUJI理念は日常生活の「基礎性」と「普遍性」を指摘しています。

これは歴史に基づいている。

1978年、第二次石油危機が勃発し、日本経済の高度成長が終結し、消費者はコストパフォーマンスの高い製品を求め始めた。

これは日本のスーパーに自社ブランドの開発を競います。

1980年、日本の西友スーパーが自社ブランドを設立し、MUJIが誕生した。

初代社長の木内政雄は、一切の派手なイメージを除いた包装とギャグに位置づけ、使い勝手と優れた品質だけを残した。

金井政明によれば、これらの理念は時代遅れではなく、物欲が横行する社会におけるMUJIの立業の本である。

「世界には多くの商品が存在しています。より便利に使うためではなく、よりよく売れるために、より人気があります。

商品の本質を追求するやり方によって、MUJIは慌てふためく中で時代遅れにならないようにします。

金井さんは。

金井政明は良品計画株式会第四代社長としてMUJIの浮沈を何度も目撃した。

1993年、西友で17年間働いていた金井政明はMUJIの商品開発を担当し、木内政雄、田中一光、小池一子、山本耀司などと仕事をしていました。

彼らからデザインと美について多くの知識を学びました。

金井さんは回想している。

1990年から1999年にかけてMUJIの売上高は245.1億円から106.9億円に上昇し、営業利益は1.25億円から133.6億円に上昇した。

しかし、輝きは長く続かなかった。

販売実績を過度に追求したため、設計開発の理念を無視し、店舗の拡張が速すぎて、平価相手の制撃に遭い、MUJIは2001年には39億円の損失を出しました。

会社は破産寸前で、第二社長の有賀馨も責任を取って辞職しました。

その後、第3代社長の松井忠三氏は3年間にわたる「V字回復」の改革を行い、軌道に戻り、38億円相当の不良在庫を焼失しました。

改革はここから始まった。

良品計画常務取締役を務めた金井政明は、松井忠三の右腕とも言えるほど、政策決定層に入った。

松井さんは会社の管理に力を入れています。金井政明さんは営業と商品開発を担当しています。

彼は松井さんに同行してMUJI全国店舗を訪問し、退勤後は各店の店長を居酒屋に誘って話をして状況を知る。

最初は店長たちは二人を信用していませんでしたが、松井と金井の二人は一年間をかけて部下に「心防」を外すようにしました。

問題点を知った松井忠三は内部改革を始めた。

改革の核心は商品の品質に戻ることで、松井忠三はデザイナーの原研哉をMUJIアートディレクターに任命し、製品のデザイン理念を改善し、「便利に使う」本源に戻る。

ブランドのリフォーム運動もここで展開されます。

2001年にMUJIはインターネットを通じて消費者とコミュニケーションし、企画案を作成し、ユーザーに意見を募集し、顧客の理想的な商品の基本的な特徴を明らかにしました。

開発者はネットユーザーの意見を整理して、中から方案を選んで投票によって選択します。得票数が一番高い人はサンプルを作って、価格を決めてからMUJIは予約を受け入れて、注文書の最小生産量すなわち商品化を達成します。

この方式によると、MUJIは2002年に大型サンドバッグのような怠け者用ソファを発売し、一ヶ月で最高8万個を販売し、売上高は10億円に達した。

二年後、MUJIの業績は軌道に戻った。

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「松井さんから多くの仕事のやり方を学びました。これまでのような乱暴はやめました。柔らかくなりました。」

金井政明によると、その中で最も重要な仕事方法は消費者調査である。

2003年にMUJIは「観察」という開発計画を実施し、開発チームは直接消費者を訪問し、日常生活を観察し、部屋の隅々、さらには商品ごとに写真を撮り、写真を提出して分析を行い、潜在消費需要を掘り起こす。

これはたいへん成功した。

例えば、開発者は回答者の家の中で、円型の交換瓶が浴室の壁、浴槽とくっつきにくいことを発見しました。最後に四角形の浴室を出して瓶を換えました。

松井さんから学んだ金井政明さんのもう一つの働き方は「大チームリレー式の経営」、つまり「簡単なルールに基づいて組織を動かす」ということです。

松井氏は不良在庫に苦しんでいたMUJIのために、「新商品は重制に値するかどうか」を判断する基準値を設定していた。

例えば、婦人服は一週間販売しています。紳士服は二週間販売してから、販売量が予想される数量の130%以上に達したら、追加注文ができます。70%未満なら、すぐに布地があります。デザインを変えて、新たに製造します。

2008年に金井政明が就任し、良品計第四代社長となる。

前任者から見れば、設計が得意な会社を経営しています。管理者は各種類の運営データをよく理解して、商品開発にも精を出すべきです。

2、デザイン

この年は金融危機に見舞われ、MUJIの業績は回復しませんでした。

金井政明の対応策は、2009年に商品戦略委員会を設立し、「自信を持って顧客に薦められる戦略商品」を選ぶことである。このような商品の総数は商品全体の25%を占め、売上高は50%に達する。

金井政明も戦略商品を二つに分けている。

化粧水のような平価シリーズです。

もう一つは直角の靴下、高襟が痒くないウールのセーターなどのプレミアム商品です。

商品の本質と利便性を追求することによってMUJIの製品開発過程はかなり違っています。

日本の小売大手企業ダイエー（DAIEI）を例にとって、自社ブランドの「SAVING」は開発時にメーカーとしか提携していませんが、MUJIは違って、商品ごとに企画、設計、製造から販売までを段階的にチェックして、デザイナーが参加しています。

製品設計案が最終的に採択されても、製品はより厳しいレベルに直面します。

日本のトップデザイナーで構成される外部コンサルティング委員会は、商品が「MUJIの理念」に合致するかどうかを厳しく検討しています。

硬性指標は、商品が流行を追うことができず、流行が遅れないように、商品はブランドイメージを高めることができる必要があります。

外部相談委員の集団承認を経てこそ、製品は最終的に完成することができます。

「よくある淘汰の原因は、デザインをする人は商品が売られるかどうかを考えないからです。」

金井政明は説明した。

金井政明は異常に節制と反流行を強調している。

「過剰消費は多くの素朴なものが消えていく。

流行の対極として、MUJIは長くて丈夫で普遍的なデザインと材質、適切な価格を追求しています。

金井政明は言う。

MUJI（上海）商業有限公司の営業改革担当の成川卓也氏は、文房具や台所用品の提案を却下する羽目になったことがある。

「このものは他のブランドとどう違っていますか？商品を買ったらお客さんに何のメリットがあるのか？などと聞かれました。金井社長はこういう質問が好きです」

成川卓説

MUJIを駆動して「利用の利便性」を実現するため、金井政明は2つのコアの管理部門を設立し、自ら管理している。

一つは消費者向けの知恵を集める生活良品研究所で、利用者は商品開発、試売、正式販売などの段階で意見を提供することができ、金井さんは個人のメールボックスを開設して提案を採用して進捗を促すことができます。

もう一つはデザイナーが自発的に必要な商品種類の開発部を探しています。その門下に生活、服装、食品部などの三つの支店を設けて、製品に対して定期的に検査して設計を更新します。

このような設計の流れは往々にしてかなり費用がかかります。

「松井忠三は商品のデザインを募集すると言っていましたが、その通りに二つの線の間に置いてあります。

これはラジオの音量を調整する時に、どのような音量が自分に似合うか分からないかもしれませんので、少し戻してまた戻ってきてください。このような過程です。

_MUJI中国区の王文欣総経理はこう説明しました。

例えばMUJIは冷蔵庫に置いて水を作るための冷たいバケツで、4回の改造を経験しました。

日本の冷蔵庫は一般的に小さいです。大きな冷たいバケツは直立して置くことができません。側面を平面に設計して、冷蔵庫の中で転がさないようにします。桶の口も密封されています。

いくつかの女性消費者は水をいっぱい入れた後にバケツが重すぎて、平らにして取り出しにくいことを反映して、デザイナーはまたバケツの側で弧状の溝をプラスして力点を増加します。

この冷たいバケツはお茶を入れる急須としてもいいです。その後、消費者も二回にわたってバケツの中の濾過網を改善することを提案しました。

金井政明は時には戦略商品を自ら掘り起こし、予備品は大きなテーブルに並べられ、金井、開発及び経営各部長、有名なデザインコンサルタントによるコメント選択を提供します。

このやり方はかなり効果的だ。

2009年から2012年にかけて、わずか25%の戦略商品の売上高比率が18%から50%に上昇した。

売上高の増加によって、工場は注文書をより大規模に生産し、さらにより高い粗利率を実現することができます。

MUJIの製品も独自のデザインで注目されています。

2006年から2011年にかけて、74%近く、平均年齢34歳の日本人女性は毎月3.3回MUJIを訪問しています。

長年にわたる商品開発の経歴で、金井政明は嗅覚が鋭敏で、品位が低俗ではない。

怠け者のソファーはすでに経典になっています。MUJIは今電子製品の販売チャンピオン、深沢直人が設計した壁掛式CD機は早くも金井に発掘されました。

一般的なCDプレーヤーとは違って、深沢直人が設計したCD機は正方形の換気扇のように壁に置いてあります。スイッチもいつものボタンではなく、垂れ下がった紐です。

金井さんは、その素朴で爽やかな外観と「見ればわかる」使い方を一目で見て、市場に投入しました。

壁掛け型CD機は発売後8カ月で0.6%のシェアを獲得した。

金井政明もトップデザイナーと親しくしています。

中国のライフスタイルに合ったデザインを発掘するために、MUJIは日本のMUJI AWARDデザインコンテストで中国に移ります。審査員リストには、日本の国宝デザイナー深沢直人、原研哉のほか、中国の顔も多く含まれています。

。

アメリカマサチューセッツ工科大学建築学部の張永和・普リーズ克建築賞の王_・平面設計鬼才陳幼堅・日本Rong平面設計コンテストの最高賞に選ばれた劉治などが選ばれました。

これらのデザイナーは金井政明に誘われてきました。

「彼はMUJIを完全に認める魔力を持っています。」

王文欣は言った。

なぜなら、金井政明がデザイナーの皆さんのスタイルを知って、対話できるからです。

宿泊していたホテルで、金井政明は深沢直人の手による椅子の存在を一目で見て、

「裏返してみますと、椅子の裏には本当に深沢という名前があります。彼は小さい喫茶店を見て、すぐにデザイナーの名前を言いました。」

王文欣は言った。

張永和さんはMUJIの製品開発に招待されました。

二年前、金井政明さんは張さんを見つけました。中国風の強いベッドを設計してほしいです。MUJIの市場調査によると、結婚したばかりの青年の生活空間は限られています。

張永和はMUJIの設計チームと「畳組」というベッドの設計を始めました。

開発から顔の世界に至るまで、何度も修正を重ねてきました。2年半以上かかりました。

長さ1.6 mの本体と長さ0.4 mのつなぎ合わせ部分から構成されています。様々な組み合わせがあり、チャット用の畳としても使えます。寝たり休んだりするためのベッドとしても使えます。

最初は、张永和は本体部分の长さを1.5メートルにしましたが、最终的にこのような长さを考虑して、二人のチャットルームを作るのはちょっと混んでいます。1.6メートルの长さが子供用ベッドに适しています。

MUJIはさらに、部品を接続するためのフック位置と数についても繰り返し議論しています。

「ベッドの下にフックを置くと、他の人が開けて閉めるのが面倒くさいです。フックが多くなると、丈夫になりますが、組み合わせが面倒です。」

張永さんは言います。

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最善の方案を立てるために、両方のメールは無数に疎通しています。一番忙しい時は空港で設計討論をして、討論が終わったらそれぞれ次の目的地に行きます。

一番印象的なのはMUJIの安全性に対する厳しい要求です。

ベッドの支持度を良くするために、設計された建物が長い張永和は、ベッドの底に横になって、上に突き出した木の棒を力受け台として追加しました。MUJIの設計チームは子供がベッドの上でジャンプすることを考慮して、ベッドが子供のジャンプに耐えられるほどの強度を持つことを確保するために、最終的な設計案はベッドの下のすべての横の木の枝を力受け台に変えました。

3、陳列

商品開発以外にも、展示美学を重視している。

実用性の根底にあるだけでなく、実用性を追求したデザインであることを知っています。MUJIは多くの店舗につながるウィンドウィン族の財布を取り出すには十分ではありません。

商品が棚に並ぶと、ロゴがなく、鮮やかな模様がなく、広告がなく、代弁者がいないMUJIは繁雑な商品陳列を通じて顧客を征服しなければならない。

一人のMUJI社員は、新店を開くには一番大変な仕事は陳列です。店ごとにこのために一週間から三週間かかります。

MUJI（上海）企画部の胡恵芳部長は感慨深い。

彼女は半分の時間が外地で商品視覚企画（VMD）の仕事を担当しています。

まもなく開業する上海環貿iapm店に行って、陳列を検査する前に、「空中飛人」の胡さんは長沙の新店の仕事を確認したばかりです。その後、広州に行って現地の初めての店舗を視察します。

2013年にMUJIが中国で本格的な歴史を展開したのは前例のないことです。一年間でリニューアルしたり、新規店舗をオープンしたりしたのは全部で45店に達しました。

すべての新店の開業は企画部の陳列確認を経なければなりません。目的は最大限に標準化を確保することです。

陳列の仕事は最初に開発部とのコミュニケーションから始まりました。VMDに基本的な消費情報を提供します。デパートの周辺環境、商業圏の小売売上高、店舗から駅までの距離、顧客数、不動産の賃借者数、地域消費者年齢層及び男女比率、デパートの顧客動向、及び周辺は商区、居住区かそれとも学区かなどの細部を含みます。

VMDはこれに基づいて店舗の陳列エリアごとに展示されている商品の種類と数量を確定します。

もし消費の主要な群体が女性であるならば、VMDは店の入り口で婦人服と美容のスキンケアの製品を並べ出すことができて、もし商圏の近くは児童娯楽の施設を持つならば、文房具種類の商品の陳列は更に目立つことができます。

MUJI店舗の周辺分析の鍵は、標準化できる「店舗設置基準書」であり、日本本社の門市開発業務担当部長の徳江純一さんの手によるものです。

場所選びの成功を保証するために、徳江は自ら現場を訪れて5回ぐらい視察します。

通常、タクシーに乗ってビジネスの周りを回り、「長距離のお客さん」として運転手と雑談して様々な情報を得る。

その後、彼は自ら車を運転します。普段や週末を問わず、半径10キロぐらいの状況をよく確認します。

立地目標の近くで、彼は七時間から八時間ぐらい滞在して、営業開始、昼、午後三時と営業終了前の状況を観察します。

中国でのMUJIの陳列基準は、日本本社の陳列モデルと本土のVMD構想の混合体である。

通常、日本本社は商品陳列の方法論を提示します。

例えば、大きな棚の底は販売エリアであり、顧客が商品を受け取るのに便利である。中間層は展示エリアであり、製品の用途を伝達するために用いられる。高層陳列エリアは顧客に視覚的な衝撃力を提供する。

MUJIの陳列哲学においては、すべての商品の配置は左から右にかけて順に深く、小さいから大きいまでの基本的な陳列規則に従わなければならない。

訓練を受ける陳列師は店舗で6～12ヶ月間展示方法を見学しなければならない。最終案は中国の顧客の好み、開店した店舗の周辺状況、企画活動のテーマなどによってカスタマイズしなければならない。

大きな陳列エリアが決まったら、MUJIはさらに細分化されて陳列されます。これは「説得力プロジェクト」の中で最も時間がかかります。

多くの小売業者が商品棚の大きさに合わせて商品を陳列する慣例と違って、MUJIは先に陳列案を設計して、商品の棚と立派な道具をオーダーメードします。このような行動のメリットは商品棚と商品と道具がシームレスに溶け合い、充実感が顧客に強い視覚的衝撃力を与えます。

どの商品もMUJIのお店で正確な座標を持つことができます。

VMDは本社の基本的な方法論に基づいて、棚ごとにレイアウトします。

基本的な棚は正常に陳列されていますが、サイドの棚は戦略商品と販促製品を販売するために使われています。

この図は棚の各階、左から右にどの商品を置くべきかを精確に示して、バーコードで最終確認します。

大型棚なら、VMDには後期完成効果図がついている。

まだ開業していない上海環貿iapmショッピングセンターでは、他の店舗で電気ドリルの轟音、照明の配置がまだ整っていない状況で、MUJIの店舗はこの方法で80%近くの陳列を完成しました。

新しく店をオープンする以外に、陳列師はまた毎月の新商品、テーマと販売促進の陳列を操刀しなければなりません。

通常、このような更新は各店舗に画像で配布されますが、店員はこれによって陳列が変更された後、写真を撮ってVMDに確認してもらう必要があります。

70軒余りの中国の店舗の陳列をよりよく統一するために、MUJIはまた各店舗の標準化の執行状況をフォローするために「地区の陳列師」の職を増設しました。

陳列レベルを上げるために、本社から「いい事例売場」というものがあります。

陳列されているお店の写真やコメントは、店舗のサンプルを参照してください。

MUJIの「いい事例売場」では、MUJIが「良品力をもって商品を紹介し、商品の種類が多く、色のデザインが顧客のニーズを満たし、モデルの組み合わせによって商品の多様化が図られている」と紹介しています。

写真では「モデルを使って、次の商品がよく陳列されています。」

標準化された陳列は整然としていて、旺盛で、インパクトがあるだけでなく、お客様のショッピング習慣を考慮する必要があります。

例えば文具エリアのすべてのキャップは同じ方向に向かわなければなりません。美容スキンケアの各種類の瓶の蓋とラベルも同じ方向に向かわなければなりません。高いところに掛けられた洗濯綿、バスの花は必ず店員が紙板を基準として整えて、同じレベルの高さを維持してください。

中国の総売上の50%を占める衣料品販売エリアでは、MUJIが折りたたみ式に陳列されている服は、必ず一番上の服を重ねた襟が通路に向けられます。

4.運営

店の管理はとても煩わしいです。

営業時間は朝10時ですが、MUJI上海正大店店長の関乾さんは1時間前に到着します。

昨日の営業状況を確認してから、当日の店舗の担当者と各販売エリアの担当者を連れて店内の陳列を全部チェックします。

「社員は固定ポイントに配属されて固定的な仕事をしています。

当日の担当者を見て、検査、改善、改善を行うのが主な責任です。」

関係者に言う。

食器コーナーでは、関乾はお客様のように一重ねの皿の一番上の一つを抜き取って、お皿が高すぎるかどうかを体験します。お客様が抜き取る時の衝突を招きます。

彼はまた、すべての急須の壺の柄が45度そろって外側にあることを確認して、棚の上に約30%の白を残す必要があります。

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営業後、従業員は毎時間に一回キャップ、ラベル、服を畳む方向を確認します。

また、売上高、予算比、前年同期比の伸び率、単品トレンドなど様々な数字に注目し、「五週間報」を熟読して店舗の一ヶ月間の販売状況を知る必要がある。

中国では、MUJI標準の店舗面積は7,800平方メートルで、中には3,4000個のSKUが含まれていますが、正社員は通常10個未満で、監督と検査を担当しています。50名以上の兼職の従業員は具体的に実行します。

人員の変動で人手不足が常態である。

人員をよりよく配置するために、店舗は人員交替表を設けて、顧客数量と業績曲線によって人員を増やすかどうかを決めます。

MUJIはあるお店の営業日の通行量を最大時間として「奮闘時間」に設定しています。この時間には、一人でも休むことができず、売り場でお客さんを接待しなければなりません。この時、従業員二人が入り口でお客さんに「いらっしゃいませ」と挨拶します。

毎日現場管理は販売データ、任務重点、改善詳細などを含む「戦略ボード」に多く依存しています。

「戦略ボード」では、店の責任者が、ある時間帯に売り場のどのエリアで何の仕事をしていますか？また、どの時点で誰に取り換えられますか？どの商品が割引されて在庫を整理されますか？

「戦略ボード」は営業前に事務室の入り口に張り付けて人工的に目を通すことができます。また区域の店長、区域のマネージャーにスキャンして送ります。後者は各店舗の運営状況を知ることができます。

その店も各級商品の棚と整理期間を明確にしました。

例えばA、S級の商品は一日に三回棚に上げて、二回整理します。C、D級の製品はそれぞれ一回ずつです。

シングル店の業績をよりよく駆動するために、本社は端末店に業績座標を提供します。

例えば、各店舗の国内販売ランキング、細分品ごとに上位10位の商品を販売するなどです。

店長はこれらの数字に基づいて、当店の業績を比較します。もし売れ行きが悪いなら、店長は具体的な原因を調べて、改善します。

火曜日には店舗長に本社から「週次指示」があります。先週の全国販売状況、週明けの注意事項、調整が必要な陳列などの運営細部が含まれています。

店の中のすべての調整は週の金曜日に行わなければなりません。通常土曜日は店の客が一番多い時間です。

陳列が変動する場合、店長は変更後の写真を写真にアップロードして本社検査を受ける必要があります。

中国の店舗の「周次指示」は上海本社営業企画担当の堀口健太氏が手がけた。

堀口さんはMUJI日本で一番若い店長で、営業成績が優れていて、中国に駐在されました。

中国の駐在時間が一番長い日本籍の担当者として、この「中国通」は北京の店で三年間修行しました。

毎週土曜日には、各地域のマネージャーが整理した営業フォームを収集しています。

毎週月曜日、上海本社は販売データに合わせて新しい販売戦略を立てています。堀口さんは上記の戦略に対して指導意見を提供する必要があります。

翌日には、新しい策略が店舗に伝わります。

堀口健太にしてみれば、店头の売り上げを伸ばす一番の方法は店长の运営管理能力を高めることです。

普通の店长は店の人の流れによって贩売策略を改善します。しかも、在库を少し考えます。

優秀な店長は、販売データを分析して店舗を管理し、本社の週報を解読して、今後一ヶ月の販売動向を理解し、予測します。

店の管理について、堀口健太さんは店長が管理を徹底しなければならないと考えています。

営業当日の現場管理が一番重要です。日本で店長をしている間、いつも売り場にいます。

堀口健太は言った。

「周次指示」で店の仕事を指導したほか、堀口健太は移動管理を強調した。

北京のすべての店舗を管理する時、堀口健太は毎週店を訪れ、店長と交流します。

商品の陳列の利便性と視覚的衝撃力のほか、堀口は特に店舗の在庫と適時な在庫の補充に関心を持っていた。

再入荷が間に合わないと陳列不足になります。堀口さんはすぐに店員に原因を分析させます。

在庫が足りないなら、彼は携帯で商品不足の棚を撮り、本社にフィードバックして商品の調達を行う。

データ分析も重要です。

MUJIでは、最も効果的な業績改善メカニズムが「売れ筋検索」です。

この仕組みは8年前の日本から始まった。

日本では、MUJI会は全国の店舗の販売状況をもとに、男装、家庭用品、電子製品など各種類の販売トップ10をまとめ、店舗ごとにスター商品の販売実績を大きくするよう奨励しています。

その商品のスタイルが非常に統一されているため、各商品は各地の店舗での売上高は通常、大きな地域差が出てきません。

ある店が全国平均の売上高の差が大きいと、本社は分析原因を追及します。

「商品が売り場に置いてある位置が悪いか、他の人がモデルを使っています。

気づいたら、すぐに陳列位置と方式を変えて、販売を迅速に進めることができます。

中国区の営業改革担当の成川卓さんはこう説明しました。

5、ローカライズ

ローカライズされた商品開発は売上高のアップにも重要です。

成川卓也は日本本社で生活雑貨の商品開発を担当していましたが、中国には早く出張しました。日本式のベッドのサイズは中国の国情に合わないと中国人従業員から苦情を聞きました。

日本では国民の居住スペースが小さいので、住宅のサイズも小さいです。通常のベッドの設計幅は1.4メートルです。中国や欧米などでは、ベッドの幅は1.6メートルか1.8メートルです。

サイズは結局中国の需要の一部です。このサイズがないと、販売は基本的に不可能です。

成川さんは。

2012年3月、成川卓も営業改革担当として中国に派遣された。

彼はイケアと中国本土の家具城に行きました。各売り場で販売されているベッドのサイズと各サイズの商品の数量を記録して、日本本社に改善提案を提出しました。

この提案と海外から続々と“大きなベッド”の要求があり、MUJIは2013年1月から中国で1.6メートル、1.8メートルの大きなベッドを販売するように促しました。

ベッド以外にも、地元の市場に合う特別サイズのテーブルが中国にもあります。

2009年、金井は中国に2013年の開店100社の開拓計画を設定した。

この計画は急進的で、当時MUJI中国の店舗数はわずか13店舗だった。

もっと悪いのはMUJIが半分以上の製品を中国で製造していますが、その時は中国の棚に置くべきです。まず通関してから通関するという煩わしい流れを経験しなければなりません。

当時、MUJIはまだ完全に拡張されていませんでした。中国の店舗は数量が少ないだけではなく、売り上げもとても低く、工場の代わりに最低注文量に達することができませんでした。

通関された商品には日本語のタグが添付されていますので、再度通関した後の販売商品には別途中国語のタグが必要です。

中国の店舗と売上高の増加に伴い、この局面はもう変わってきました。

2010年から、MUJIは中国で大規模な「内販」を開始し、2012年までに衣装はすべて「内販」を実現し、生活雑貨用品の「内販」率も30%に達した。

そうすると、物流とレッドカードのコストは倍になります。

MUJIは不良率を減らすことによって、代替作業のコストを削減しています。

日本本部はこのために中国に七人の日本人商品品質担当者を派遣しました。

これらの人は往々にして年長者で経験が豊富で、生産手順、プロセス及び現場管理を熟知しています。

MUJIは有機ガラスのアクリル製品を中国の工場に委託していました。

この製品のプロセスは複数のガラスをつなぎ合わせなければならない。その間にガラスが吸気しやすくて気泡が発生し、一旦不良品になる。

不良品率が高止まりしているため、工場に代わって10%以上の代理費の増加を迫られています。

この難問に対してMUJIは品質担当者を派遣し、自らサンプルを作り、生産プロセス全体を遡り、難問を解決しました。

この役を通じて、工場の不良品率、材料と人件費は大幅に減少しました。

このように行動して十分な利益を確保しました。店舗の数量と販売量の拡大も中国で初めて経験豊富な中間層の従業員を育成するのに役立ちます。

MUJIの企業文化及び昇格制度は底辺の実践経験を強調しており、その多くの中高層管理職は下層の店員を出身している。

「昇進の軌跡がお店のせいでなければ、会社は誠意がないと思います。」

MUJIの従業員が言いました。

会社はそのため多くの利益を得ました。以前の新店の陳列は日本人のVMD社員に依存しなければなりません。準備期間は常に3週間より多くなりました。

今の仕事は現地の従業員によって完成されました。

パートタイムの従業員の多すぎによる運営リスクを回避するために、MUJIは今年3月に中国で「教育担当」という職を設立し、各地でトレーニング担当者を選別し、後者はまず上海本部に教育担当の研修を受けて、自分が管轄する地域の従業員を訓練します。

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経験豊富な現地スタッフも商品の導入に大いに力を入れています。

以前、日本本社が中国に駐在している日本人社員は毎年必ず日本本社の商品展示会に参加して、中国で販売されている新品を探していました。

スクリーニングする時、日本人の従業員は中国人の生活と消費習慣に合わない製品を極力避けます。例えば日本人は冬に家族で座って暖を取るこたつを使うとか、日本では高い価格で売られていますが、中国ではとても安い畳です。

それでもふるいには、網が抜けている魚がいる。

2011年、MUJIが市場調査をしたところ、中国では電子レンジが普及していることが分かりました。中国人も電子レンジを使う習慣があり、日本でとても人気のあるシリカゲル鍋を導入しました。

しかし、中国人は普通の食器だけを使って電子レンジで温めることに慣れています。料理はあまり好きではありません。

二の舞を避けるため、成川卓也は新製品展示会に参加する際、経験豊富な中国人従業員2人を「参謀」として連れて行くことが多い。

それらの導入を決めた製品に対して、成川卓も慎重にします。シリカゲル鍋の導入に失敗した後、彼はすでに新品を決めました。まず上海本社の60人余りの中国人従業員を試用してから、テストをします。

現地化運営のもう一つの課題は、製品の販売量と注文量をどうやって見積もるかです。

参考物を販売している新品については、成川氏がこれまでの類似製品の販売実績から注文数量を推定します。

参考物が足りない新商品については、成川さんは中国人従業員の意見を聞き、集団で販売案を作成します。

「中国人従業員は万が一売れ残ったらどうするか心配しないでください。この商品はどうすればいいのかを考えています。」

成川卓也は説明する。

MUJIはこれまで中国で販売されたことのない被服セットを例に、成川さんは中国人従業員と相談して導入し、大胆に店舗を推薦商品として半年続けて販売することにしました。

今ではこの価格が650元に達する製品は、織物類のベストセラーの第二位になりました。

このような決定をするときは、感覚に頼ることがあります。

中国区の王文欣総経理によると、MUJIの中国での発展は佳境に入った。

前の段階の植根作業では、中国地区はすでに店舗と販売規模、経験豊富な本土中間層チーム、日本本社と完全に相対的な運営構造、及び現地化商品など多くの優位を持っています。将来はより徹底的な現地化が必要です。

「MUJIの理念を中国文化と生活態度に融合させ、新たなものを生み出すことを期待しています。」

王文欣は言った。

王文欣はかつてMUJI台湾の総経理を務めていました。現地化の新鋭の挙によって日本本社で大いに賞賛されました。

これまで台湾は日本より早く暑いので、冬は日本より遅く、日本本社が一斉に発売した服は台湾の季節の特徴に合わないです。

王文欣はこのために特別に1枚の表を作って、現地の1月から12月までの毎月の男女の顧客の必要な服装の種類を含んで、これによって日本の本部を説得して台湾の季節の特徴によって製品を発売して、この方法は2年を通じて(通って)論証して最終的に日本の本部に採用されます。

また、王さんは台湾でMUJIの新商品のショーを行っています。最終的には成功しました。MUJIの日本市場でも一度も見たことがありません。

上海正見ブランド顧問の崔洪波CEOは、中国大陸でMUJIの当面の急務は製品構造の最適化であると考えています。

独特なブランドの個性がMUJIを一旗揚げしていますが、その製品構造はまだ日系に過ぎて、消費者の拡大が難しいです。

例えばMUJIは中国で洗面カバンを導入し、瓶を換えたり、日本の食品「卵焼き」の鍋を作るために専門的に使われていますが、成功しませんでした。

「中国人は出張で単独で洗面カバンを買う人はあまりいません。MUJIは物事の大小を問わない製品の構造がたくさんありますが、多くの製品がリードしすぎて、中国人がしばらく消化して受け入れる必要があります。」

金井政明もそれを意識していた。

今年10月にMUJI AWARDデザインコンテストが日本から中国に移して開催されます。

金井氏は、中国のデザイナーや一般市民に実用的なデザインを募集し、商品化してもらいたいという。