温商邱光和：森馬とバラバラの財産伝説

　　温州人邱光と前世紀80年代から創業する何度も有能な人たちが輩出している家電、不動産市場を転々として、最後に大衆のファッションの潮流を認めました。ライト資産運営モデルを通じて、森馬、バラバラの二つのブランドで平価カジュアル服と子供服の二つの細分市場を回っています。2010年のローエンド消費が始まった元年に、邱光と森馬服飾が発売され、アメリカの服飾の周成建を超えて、順調に新しいものに身を投じました。服装業筆頭の富

紡織服装企業はまさに江のフナが続々と発売されているように、上海深港台からシンガポール交所、ナスダックまで、商業モデルは伝統的な製造からブランド運営、電子商取引まで様々です。投資データによると、2010年にはこのプレートは17社の企業IPOがあり、その数は過去最高を更新しました。そのうち9社は海外市場に登録して、8社はA株に登録しています。その中にはシーザー株式、希努、特等のアパレル企業があります。また、家庭紡績、靴製造などのサブ業界からの企業もあります。

出世した森馬服飾はアパレル企業の上場を小ブームに押し上げた。2011年3月11日、日本の地震の同じ日に、森馬のアパレルは45倍の株式を発行して、株価の上昇率でA株に上陸して、再度富神話を作ります。上場初日の終値で計算すると、その時価は416億元に達し、絶対的な優勢でアメリカのアパレルを超えて、A株、H株のアパレル企業をリードします。森馬服飾董事長の邱光さんと合わせて84.13%の家族持株比率で、持ち株相場は350億元に達し、一躍国内服装業界のトップになった。

双細分市場リーダー

1981年、邱光和は家庭用電気製品会社を創立し、最盛期に80以上の販売拠点に達し、創業段階の原始的な蓄積を完成しました。1996年末、不動産業界の失利を引き起こした邱光と温州の森馬を創立して、正式に服装市場に身を投じました。考察を経て、彼は16～25歳の大衆レジャー服に目を向けました。これは同城のアメリカの服装周成建英雄の見解と同じです。

当時、レジャーブームは全国を席巻していました。国内の青春レジャー市場ブランドが多く、例えばアメリカ、バンニ路、佐丹奴など、中低価格に集中しています。2002年、小荷才露の尖った子供服市場は邱光和の注目を集めています。その年に森馬は初めてブランド拡張を行いました。子供服を主に扱っているバラバラブランドが登場しました。ターゲット顧客群はファッションを重視し、品質に関心を持つ小康及び中産家庭と位置づけられています。製品ラインは3-12歳の子供服と子供靴などの種類をカバーしています。これにより、国内有数のマルチブランドの運営プラットフォームを構築したアパレル企業となりました。カジュアル服と子供服の違いを考慮して、邱光と二大事業部で森馬とバラバラブランドを運営しています。

二足歩行の森馬は成長が速い。2008年までに、端末販売収入計で、森馬はすでに国内第二位のカジュアル衣料ブランドとなり、アメリカに次ぐものとなっています。小アメリカの子供服市場では、バラバラは1.1%の市場シェアで国内子供服第一ブランドとなりました。

二つの大きい細分市場は位置をずらして経営して、効果的に森馬の投資リスクを分散することができて、同時に二つの大きい市場の急速な増加を分かち合うことができます。近年、eコマースの爆発とH&M、ZARAなどの国際ブランドの加入は、一線の都市レジャー市場の競争を激化させています。同时に、都市化のスピードと収入のアップは二三线の都市の平価服饰に対する巨大な需要をもたらし、高コスト比、高速回転率のローエンド服饰ブランドはここから二、三线都市で急速に発展してきた。消費観念の転換と消費能力の向上に伴って、子供服市場はより強い成長力を表しています。募集書によると、2008-2010年の森馬ブランドの売上高の年間複合成長率は31%で、バラバラブランドの年間複合成長率は64%に達した。2010年までに、森馬とバラバラの営業収入はそれぞれ47億元と15億元に達し、子供服の売上高は森馬の総収入の約4分の1を占めた。

今後、両大細分市場の高成長態勢が続く見込みです。国泰君安の研究によると、端末売上高で計算すると、2009-2013年には16-25歳のカジュアル衣料市場は11.15%の年間平均複合成長率を維持する見込みで、2013年には2270億元に達する見込みで、成人カジュアル衣料の売上高に占める比率は30.38%にまで向上する。子供服分野では、3-12歳の子供服市場は9.57%の年間複合成長率を維持し、2013年の市場規模は1000億元を突破し、子供服の72%を占める。巨大な市場容量と予想される高成長は、森馬の発展に広大な空間を提供しています。

軽資産モデルと二級加盟制助走

1997年3月21日、江蘇省徐州に初めて森馬専門店がオープンしました。当時の温州はすでに服装企業の数が成長していました。アメリカのアパレルは周成建の案内のもとで、「ダンベル式構造」のバーチャル経営モデルを声色に発展させました。生産をコストの低い第三者加工企業に任せて、全国各地の加盟商に販売を任せています。温州市場で迅速に場所を占領するには、森馬さんはもっと先進的な経営パターンを出す必要があります。邱光氏と彼のチームは最初から米国のやり方を参考にして、アウトソーシング生産と販売ルートの「両方外」の軽資産運営の道に進んだ。

募集書によると、製品設計から最終小売端末まで、森馬服飾は二つのブランドの面副資材、既製服の生産を加工企業に委託しています。ルートは加盟を主とし、直営を補助としています。自分は高付加価値の製品設計、ブランド運営、加盟招商、ルート管理などに専念しています。2010年末までに、森馬、バラバラブランドはそれぞれ248、157のサプライヤーと提携関係を結びました。販売端末については、2010年末までに全国で6683店舗があり、直営店は270店舗のみで、加盟店は6413店で96%を占め、約92%の売り上げを達成した。

このような「2頭外」のビジネスモデルと合致し、森馬の資産構成では固定資産の投入が低い。2010年末、2009年末、2008年末の固定資産の総資産比率はそれぞれ24%、29%、24%で、名実ともに「軽会社」となっている。これにより、上流の借力面補助材料生産者、成衣加工工商などのサプライヤー、下流のドッキングは無数のルートの加盟者であり、少量の資本投入で産業チェーン全体の整合を牽引し、森馬は軽やかに離陸した。

現在、中国のアパレル企業の拡大はまだ走馬圏の段階にあり、ルートの拡大速度はある程度企業の成長速度を決定しました。森馬の加盟を主とし、直営を補助とするチャネル政策は、終端店舗の低コスト拡張を実現することができるが、硬貨のもう一方で、加盟業者に対する効果的な管理要求がより高い。中信証券の研究によると、森馬の加盟システムは七匹狼の「省級代理制」、美邦服飾と新聞喜鳥の「扁平加盟制」とは違って、二級加盟体制を採用して、一定の販売エリア内で、実力のある大加盟業者がさらに下へ二級加盟業者を発展させることができます。森馬は二大ブランドの販売部を通して、一級の加盟商を直接管理し、一級の加盟商は二級の加盟商を直接管理し、森馬は二級の加盟商に対して店舗参入、品質管理と窓口指導を主とする間接管理を行う。これは一定の程度の上で“扁平加盟制”の高い管理コストと“省級代理制”のコントロール力が足りない弊害を回避しました。

二級加盟体制の下で、森馬ブランドの総店舗は2003年の335店から2010年の4007店まで成長し、年平均の複合成長率は42.5%であった。バラバラの総店舗は同期110店から2676店まで成長し、年平均の複合成長率は57.77%であった。エピタキシャルなチャネル数が増えたほか、森馬加盟店の運営の質も優れています。2007-2010年には、森馬とバラバラの加盟商平効年平均の複合成長率はそれぞれ15%と6.7%で、96%以上の加盟者が利益を実現し、80%の加盟者が5年以上協力した。

身軽に出陣した森馬さんは、軽資産モデルによる高成長の奇跡を楽しんでいます。その現在は温州本部を管理センターと配送基地として形成しています。上海は研究開発、物流基地、広東、平湖は生産基地としての業務配置で、マーケティングネットワークは全国各地にあります。2010年末には、森馬の収入は62億元に達し、純利益は10億元に達した。同期の米邦の売上高は75億元で、同じ純利益を得た。2008-2010年、森馬の年収複合成長率は37%に達し、純利益複合成長率は50%に達し、重み付け平均純資産収益率はそれぞれ68.78%、84.87%、66.57%に達した。一方、米邦服飾の同期重み付け純資産収益率は42%、21%、24%にとどまった。上場前の2006-2007年においても、米国の加重正味資産収益率はそれぞれ32%と75%であり、その表現は明らかに森馬に及ばない。軽量資産モデルによる急速な拡張効果と高資本リターン率は、再度森馬によって新たな高さまで演じられます。{pageubreak}

「軽」から「重」のパターンが変わります。

ここ数年、インターネットや電子商取引をはじめとする新興産業はめまぐるしく革新されてきた。ビジネスモデルから見ると、全体的に伝統産業の革新は新興産業の豊富さに及ばないが、伝統産業の波瀾が驚かないという意味ではない。2008年以来、米邦、道を探る者、特、麦考林、森馬に代表されるこの波の上場ブームは、軽資産モデルとチャネル革新の成功を証明し、伝統産業の革新の巨大な空間を人々に見せました。

米邦からのアウトソーシング生産と販売ルートの第一世代の軽資産モデルから、その後PPG、ITATがより「軽い」資金をアウトソーシングする試みまで、軽資産モデルは絶えず発展してきた。2008年、米邦は深交所に上場し、周成建家族は170億元の資産で当時の「新財産500金持ちランキング」服装業界のトップになり、軽資産戦略が国内アパレル業界で正式に地位を獲得したことを示しています。しかし同じ年に、PPG、ITATはアパレル業界の失敗例となり、軽資産モデルに対する市場の質疑を引き起こした。周成建は異なる場所で「軽資産路線を堅持する」という意味だが、発売後の一連の動きから、米国は「沈下」しつつある。

2008年に発売された際、米邦は新ブランド「ME&CITY」を発売すると発表しました。その時、米邦の加盟チャネル数は87%を占めました。その後、「ME&CITY」ルートの建設はすべて自営店の形式を採用しており、2010年には加盟ルートの比率は80%まで減少し、国内のアパレル業界の軽資産モデル「元祖」である米国はますます重くなっている。申銀万国服装業界のアナリスト、王立平氏は、重点都市の中心的な商業圏の店舗が多くの小売企業の争奪の対象となるにつれて、チャネル端末の安定と家賃コスト抑制のために、服装企業は初期の成長段階を経験した後、端末に対するコントロールを強めなければならず、必ず重い資産成長パターンに転換すると述べた。

「軽」から「重」への転換はチャネル競争の圧力だけでなく、収益の向上による内部駆動力にもよる。森马の运営経験は再び軽资产モデルの弊害を検证しました。供給価格と管理コストの違いから、直営店と加盟店は森馬の収益に大きく差があります。森馬株式募集書によると、2008-2010年にはカジュアル衣料品や子供服を問わず、直営店の売上高は平均的に加盟店より約20ポイント高い。2010年を例にして、直営店の売上高は約55%で、同期の加盟店の粗利益率はわずか35%だった。したがって、最大96%の加盟チャネルの比率は、森馬の収益表現のさらなる改善の余地があることを意味します。

Windデータによると、2010年には森馬の売上総利益率は米衣料品の5%を下回り、特略より1ポイント高いという。しかし、3つのうち、森馬の売上高は正味金利が最も高く、強力な費用管理能力を示している。業界関係者によると、森馬や美邦の服飾よりも、特に市場の位置づけや製品価格が低いため、毛利率は森馬や米邦より低いという。一方、米国の売上高が明らかに森馬を上回ったのは、20%近くの直営店の比率に関連して、森馬の同期直営店の割合はわずか4%だった。これは上場後の森馬の努力の方向を示しています。

森馬募集書に明らかにされた資金調達計画は、今後の経営パターンの微妙な変化を示している。森馬が掲げた約21億元の資金運用計画では、重点都市で直営店の力を強化し、重要端末網と潜在力エリアの制御力を強化するため18億元が使われる。十数年の発展過程を経た森馬さんは、前期の走馬圏から今後の精耕細作まで、内包的な成長はきっと日程を上げます。「軽資産モデル」はいったいどれぐらい軽いのがいいですか？「軽」と「重」の間のバランスは、ある程度企業の対外延長式の増長と内包式の成長の取捨選択であり、これは邱光と経営の知恵をさらに試練します。

受益ローエンド消費時代のスタート

ここ2年間をさかのぼれば、A株の紡織服装プレートの変化は会社の数量の増加だけではなく、市場と端末ルートの細分化の掘り下げと革新でもあります。2009年末に、道を探る人は創業板に登録して、A株のアウトドアスポーツ用品メーカーの空白を補いました。2010年11月に発売された検索は特に「田舎路線」を堅持しています。2010年には、いくつかのモデルが代表的で革新的で、細分市場に位置付けられているアパレル企業が海外に上場しました。子供用品市場を深く掘り下げた博士蛙と子供たちは中国服装B 2 C第一株の麦考林となりました。集結番号はすでに鳴り響いています。今後2年間はもっと多くの服装企業が資本市場をラストスパートし、より細分な市場、更新されたチャネルキャリアは触媒業界の競争パターン、発展方式に根本的な転換が現れます。

前世紀90年代中ごろから労働者型企業が集中的に上場し、90年代末までにヤゴールがプレート市場価値の最大会社となりました。2008年にはヤゴールに代わってアメリカの服装が市場価値の一番上になりました。また2011年には邱光と森馬によって国内アパレル業界のトップになりました。米国の市場価値はヤゴールを超えており、軽資産モデルが正式に江湖の地位を確立したことを意味しています。今、森馬と捜は特に強い勢いで上昇しています。

2010年、国内31の省・市のうち27の省が最低賃金基準を引き上げ、平均22%引き上げた。多くの内陸省の賃金上昇幅は30%を超えた。内陸部の三四線都市の平均収入の増加に伴い、低消費市場は新たな青海原となった。これは国内のアパレル業界の競争パターンを書き換えて、高いコスト比、速い回転率の平価、大衆のアパレルブランドの需要はいっそう釈放しますが、そのコスト転嫁能力は弱くて、人工、原材料の価格上昇の圧力の下で、その粗利益のレベルは弱まります。

シーザー、ヒヌール、七匹狼、ヤゴールなどの中高級ブランドは、ルートの沈下が難しく、依然として第二線都市に集中しています。受け手は比較的狭い、回転が遅いです。需要の増加空間は比較的に限られていますが、そのコスト転嫁能力はより強く、将来の収益の伸びは製品の単価の向上により多く依存するかもしれません。将来、第二線都市は電子商取引の新貴、国外ブランド、国内の中高級ブランドに接近して格闘する主戦場となります。一方、森馬、特等ローエンドのアパレルブランドを探しています。三四線都市で王座を占め、野蛮に成長します。

森馬と特捜を除いて、低端消費のもう一人の受益者は電子商取引の新高で、凡人の台頭はちょうどその時です。国内の第一線の都市と第二線の発達地区では、ネットショッピングが主流の消費ルートとなりました。凡人、淘宝、京東、達はネットを通じて、人々に安くて、商品を届けてくれるショッピング体験をもたらしました。伝統的なアパレル企業が電子商取引の対岸の火事を見ている間に、2007年10月に設立された凡人は、2010年の売上高が20億元を突破し、1/3の時間で森馬とアメリカの当時の歩みを完成しました。ネットの将来性はないです。多くの伝統的な服装企業は工業製造時代に遠く離れています。

凡人の異軍の突起は、電子商取引がある企業のために新たな小売チャネルを開拓しただけでなく、新しいアパレルブランドの台頭に強力な支点を提供しています。無数の潜在的な「凡人達」が下相談成長の中で、垂直に、細分化して細分化されています。目立たない小分け市場には千億元の売り上げが生まれ、新しい「凡人」が誕生します。

電子商取引は同様に伝統的な服装企業に力を借りるプラットフォームを提供しました。一般のお客様と比べて、伝統的なアパレル企業の電子商取引の旅は、伝統的な小売業務のサプライチェーンと物流システム、オフラインルートなどの各「重」環節を統合し、自身のブランド、顧客群資源、小売経験などの優位を利用して、オンラインライン下の立体販売を実現します。これは一般のお客さんがゼロから始まる自社ブランド、製品の供給ルート、物流倉庫施設、アフターサービスシステムと比べて、コスト投入が少なく、歩調も軽いはずです。今後、国内物流配送施設とサービス体系の完備が成熟するにつれて、凡人たちはマウスの勢力を持ってオンラインからオフラインまでの統合を行います。森馬達は元のセメントの力を突破して、オフラインからオンラインに伸びて、お互いが絶えないとけ合う中で、未来の服業界の新しいビジネスモデルと起業スターを醸しています。