昨年の営業収入は121億元で、革新的な波司登さんは多くのサプライチェーンでこれらの仕事をしました。

突然の疫病はアパレル業界の業績に深刻な影響を与えましたが、「主航路に焦点を当て、主ブランドに焦点を合わせる」戦略は「中国版」のガチョウと呼ばれている波司登国際ホールディングス（以下、「波司登」といいます）の力強い成長に駆動力を与えました。

6月23日、波司登は2020年3月31日までの2019/2020年度年報を発表し、報告期間内に、波司登は営業収入12.9億元を実現し、同17.4%増となり、親会社に帰属する純利益12.03億元を実現し、同22.6%増となった。

プレート別に見ると、ブランドのダウンジャケット業務は波司登の最大の営業収入源となり、報告期間内に、このプレートの営業収入は95.13億元で、同24.2%伸びて、営業収入の78%を占めています。カード加工管理業務は16.11億元の営業収入を実現して、同17.8%伸びて、営業収入の13.2%を占めています。営業収入の8.1%

ブランド別に見ると、報告期間中に、波司登ブランドの収入は前年同期比22.7%伸び、ブランドのダウンジャケットの売上高の中で88.3%に達し、核心的地位を占めています。雪中飛ブランドの収入は同37.8%伸びました。

ファン運営については、報告の期末時点で、会員1500万人、微信公衆号ファン500万人、30歳以下の消費者は16.3%を占め、会員消費と複購入がラインの下で販売された金額の68%/26%を占めた。

商品の単価については、報告期間内に、波司登天猫旗艦店1200元、1800元、1800元以上の価格帯の成約金額はそれぞれ20%、51%を占めています。昨年同期はそれぞれ14%と55%だった）、1200元以上の価格帯の製品は70%を超え、消費者のブランド向上への認可度を反映している。

価格引上げ策については、波司登最高財務責任者と朱高峰副総裁は、疫病の影響を受けて、一時的に消費者の価格に対する敏感度がますます高くなり、製品とブランドのアップグレードの傾向は変わらないと同時に、顧客の価格に対する感度も段階的に考慮しているので、波司登は今年は1000元-1500元の価格ラインの製品の比率を増加すると述べた。

市場については、波司登が近年の成長は主に値上げによって駆動され、将来の業績成長の持続性が弱く、変動リスクが大きいという見方が一般的で、光大証券アナリストの李ジェーゼ氏は、国際ダウンジャケット企業は機能性に基礎を定めた後、設計を改善し、品類を開拓することによって、成長空間を開けたと指摘しています。近年、新世代の消費者の台頭に伴い、国際ハイエンド羽毛ジャケットブランドは絶えず影響力を拡大しており、羽毛ジャケット業界の中でハイエンドの消費動向が顕在化しており、波司登の継続的なアップグレード設計、研究開発、マーケティング、店舗イメージのために、中高級のダウンジャケットブランドを製造し、収入の増加を促進している。将来は波司登としてブランドの位置づけを持続的に向上させ、ルートを絶えず最適化し、会員管理を強化し、業績の安定的な成長を促進する見込みです。

報告の期末までに、波司登ダウンジャケット業務の小売店の総店舗数は去年同期より238軒から4866軒増えて、自営小売店のネット販売店は233軒から1861軒まで増加して、第三方のディーラーが経営する小売店の店舗はいつも5軒から3005軒まで増加しています。自営店と第三者ディーラーが経営する小売店はそれぞれ小売ネットワーク全体の38.2%と61.8%を占めている。波司登ブランドの羽毛ジャケット業務の総小売拠点のうち、約26.8%が一、二線都市にあり、約73.2%が三線以下の都市に位置しています。

また、財務諸表によると、2020年3月31日時点で、波司登の在庫は27.3億元で、同41.2%増加した。このうち、完成品は22.6億元で、同61.4%増となりました。また、在庫回転日数も155日まで上昇し、前の2年間の111日間と127日に比べて明らかに増加しました。

オンライン販売については、2019/2020年度に、波司登傘下の全ブランドオンライン販売収入が23.45億元に達し、前年同期比26.7%上昇し、天猫双11売上高はアパレル業界の第二位にランクされた。

波司登氏は、疫病が会社の今年の第一四半期の販売に直接影響を与え、サプライチェーンの管理にも試練を与えたが、衝撃を与えず、対応策において、波司登氏は下半期の注文頭数の割合を減らすと同時に、店舗拡張のスピードを緩め、今後しばらくの間、オンラインと店離れの販売の比率を向上させることに力を入れると述べた。

加えて、言及する価値があるのは、波司登のサプライチェーンの管理において、会社は拉式を通じて商品を補い、快速的に新しい、小単快速反の形式で優良品質の快速反逆を実現します。

資料によると、波司登建設のスマート配送センター（CDC）は全国の店舗の直接配送を実現している。これはその年度の最盛期の販売の中で、80%近くの注文は当日注文して翌日配達することができます。その中で華東庫区は中央倉庫の最大の配送センターで、2020年3月31日までに、自動化の程度は約90%で、一日平均処理能力は「入庫50万件＋出庫50万件」に達しています。

このようなサプライチェーンの拉式補品と高速の物流は、波司登在庫回転の安定維持に保障されています。

第一紡績ネットの記者はここで知っています。波司登サプライチェーンの管理を担当している何茂生さん、42歳、2010年12月に波司登さんに入社しました。相次いでグループサプライチェーンのアシスタント、総監督を担当しています。2017年に波司登執行総裁補佐兼サプライチェーン管理センターの総経理を獲得しました。現在はグループサプライチェーン関連業務の管理と運営を担当しています。服装管理に専念しています。資源配置の統合、品質の閉ループ管理、柔軟性のある快速生産、総合コスト管理及び優秀な人材台隊育成において、着実な理論的基礎と実戦経験を持っています。

李ジェームスによると、サプライチェーンを持続的に最適化し、フレキシブル生産能力は業界トップであり、販売機会を十分に把握し、収入を向上させ、在庫リスクを低減し、2018年に会社の快速反供給比率は60%を超えている。羽毛ジャケットの販売は主に冬に集中しています。6月の注文会が終わったら、注文量の40%ぐらいしか生産できません。会社は販売データ分析、店長フィードバックによって快速反生産のモデルと数量を確定し、四半期ごとに6-8回注文し、二週間以内に生産を完成し、市場に納品することができます。

そのため、会社は長年の努力を経て、在庫はより健康的な水準にまで下がりました。在庫構造は最適化されました。2018/19年度会社の在庫回転率は2.88で、同0.41%減少し、在庫回転率は低下しました。主に原材料備蓄の増加によるものです。会社は厳格に生産計画を実行し、端末の小売データの取り込み分析を強化し、直営店に対してスピードバックを採用し、ディーラーに対しては規模によって異なる注文パターンを取り、必要でない在庫の蓄積を制御する。

観察によると、波司登の快速反能力が強いのは主に生産、物流などの面で他のアパレルブランドより優れているため、サプライチェーンの末端障壁を構築し、競争相手は真似しにくいです。

生産の方面で、波司登は羽毛ジャケットから代行して家を始めて、全世界の大量の有名なブランドに羽毛ジャケットの製品を生産したことがあって、原材料とアクセサリの仕入れと備蓄、生産の技術、品質を制御するなどの方面に優位があって、そしていくつかの供給チェーンの能力のより強い外注工場を育成しました。2010年から波司登さんは知能化生産を導入して、国際先進的な知能化生産ライン（例えばスウェーデンETON知能吊り生産ライン12条、川田智能模板機など）を導入して、労働者の生産効率を向上させます。波司登生産端の蓄積はサプライチェーンの快速反逆に基礎を提供し、補足書は1-2週間で生産を完成する。

「1」物流については、波司登が常熟に物流総倉庫を設置し、インテリジェント化運行の配送センターを設立し、全国に9つの物流倉庫を設立し、全国のすべての地区の店舗をカバーし、注文補足の快速配送を実現する。2019年に会社が投資して物流二期を建設し、端末小売の持続的な成長の需要を満たす。

2017年にも、アリババのインターネットアーキテクチャ技術を利用して私有クラウドプラットフォームを構築し、消費者、店舗などの小売データと本社、生産者、在庫などの供給データを迅速に整合し、商品配分効率を向上させ、在庫リスクを低減させる。2018年にボストンは直営と卸売り注文を分離し、直営店は販売状況に応じて注文書を引き延ばし、卸売りは主に異なる規模のディーラーに対して異なる注文とリターンパターンを実行しています。その中で大ディーラーは自主注文、本部に案内され、小ディーラーは支社によって商品を手配します。会社の注文管理はもっと細かくて、各地の個性的な需要を満たします。

金報を調べてみると、李ジェーゼさんはこう言いました。

まず、営業収入については、2008/09-2012/13年度の波司登の収入は持続的に伸びています。主に羽毛ジャケットの数が拡大し、2008年に多角化戦略を実施した後、新ブランドの買い付けと発表しました。衣料品市場全体の低迷のため、2012/13-2015/16年度会社のダウンジャケットと多様な衣料品のプレート収入はいずれも下落し、ダウンジャケットの各ブランドは大量に閉店しました。2016/17年度の波司登主ブランドは、交換、新商品開発、ブランド革新などの措置によって羽毛ジャケットの収入回復を促し、婦人服ブランドの合併は非ダウンジャケットの収入増加を牽引する。2017/18年度会社は引き続きメインブランドを最適化し、4大業務のプレート収入は前年同期比増加し、2018/19年にボストンが羽毛ジャケットの主要事業に焦点を当て、2018/19年度の羽毛ジャケットの収入は成長を維持し、多元化服装収入は著しく下落した。2019/20前年度会社の戦略調整効果は持続的で、収入は同29.23%増加し、2019/20年度前第3四半期には波司登主ブランド、その他ブランドの小売金額は同30%以上、40%以上増加した。

第二に、ダウンジャケットのチャネル数については、2013/14-2015/18年度会社はチャネル構造の最適化、非効率店舗の閉鎖を続けており、チャネル数が減少し、2018/19年度以降は成長を回復した。ブランド別に見ると、主ブランドの波司登2013/14-2015/18年度の純閉店店は1434店舗で、主に販売店は1008店舗減少し、2018/19年度の純開店は106店舗で、チャネルは拡張を回復し、2019/20前年度の会社は429店舗をオープンし、チャネル数はさらに増加した。雪中飛ブランドは2013/14-2016/17年度の店舗数が大幅に減少し、2016/17年度以降は成長を回復しました。アイスクリーンブランドは2014/15年度以降にオープンを再開し、主に三四線都市の販売店が増加しました。

同時に、店の効果は2013/14年度以降、波司登ブランドの店の効果が持続的に増加しています。主にブランドイメージを最適化し、製品競争力を強化し、直営店の数が増加し、販売店は引き続き閉店調整を行います。販売が減少して店の効果が低くなり、2016/17年度以降に回復しました。

特に、収益力の面から見ると、ここ数年来、波司登毛利率は基本的に安定しています。2018/19年度の製品値上げによって、会社の収益能力が著しく向上し、毛利率は同6.7 PCTから53.1%増加しました。2019/20前年度会社の粗利益率は同じ1.24 PCTから43.50%まで増加しました。主なブランドの値上げ、小ブランドの在庫消化後の新収入の比率が上昇したためです。

イ・ジェーゼ氏は、アパレル業界が買い手市場に進出するにつれて、市場競争が激しく、製品自体が企業が競争に勝ち抜く核心的な要素となっていると指摘した。服の製品そのものから見て、その競争の次元は価格、品質、設計、機能性、ブランドイメージなどの方面に分けられて、羽毛ジャケットの消費者に対して機能性を更に重視して、そしてこの基礎の上で設計、ブランドイメージ、価格などの次元を重視します。本土のスポーツ、ダウンジャケットなどの優良ブランドはライトアセットモードで運営されています。デザイン、研究開発、ブランドマーケティングなどに重点を置いています。製品の機能性、デザインなどの優位性が次第に現れ、より多くの消費者に認められます。

機能性の服装が更に突破しやすいのは、運動、下着、ダウンジャケットなどの業界構造が比較的集中しており、競争の激しさが比較的に弱いため、国内の優良品質の服装の先導がより目立つようになり、業界のリーダーとして上下流に強いコントロール能力を持っており、産業チェーンの優良な資源を借りて競争力のある製品を作りやすいです。機能性服装ブランドの運営は堅固で、主な業務に専念して、設計、研究開発、サプライチェーン、ルート管理などの面で引き続き投入して、強い製品優勢とブランドイメージ力を持っています。例えば、ボストンダウンジャケットは国際ブランドと比べて、性能は同じレベルにあります。

李ジェーゼから見れば、波司登はダウンジャケット業界のトップとして、市場地位の優位性を持ち、従来の機能性の蓄積に基づいて設計、ブランドマーケティング、ルート管理などの表現を改善し、消費者の認可を得て、業績の回復を促進します。それに比べて、大衆レジャーも一部のブランドは設計、マーケティング、ルート、サプライチェーンなどの面で最適化してアップグレードし、製品イメージは変わっていますが、市場競争が激しいため、上記の要素は競争相手の優位性が明らかではなく、コア要素の価格面で優勢を形成していません。消費者の受け入れ度合いと業績の表現は予想に達していません。メインブランドを継続的にアップグレードし、将来の業績はより速い成長を維持する見込みです。

第一紡績ネットの記者は今晩原稿を出す前に、波司登は2.53香港元/株を受け取り、利回りは4.55%で、市場価値は272億香港元です。