丁志忠：我要造中国人买得起的运动鞋

     出生在福建省普通海滨小镇陈埭的丁志忠，自小最大的心愿就是去首都北京闯荡一番。1987年，他17岁。攥着1万块钱，丁志忠走遍了小镇上的所有鞋厂，挑出600双他认为最好卖的鞋，乘汽车去福州，然后花48元买了一张去北京的火车票。  　　4年后，丁志忠回乡与父兄共创“安踏”品牌。  　　如今，作为安踏集团董事局主席兼CEO，丁志忠自豪地说：“安踏在整个中国体育用品的份额上已经连续三年市场占有率第一，运动服占第一。”  　　从闯荡京城的鞋贩子到如今中国体育用品行业的领导者，丁志忠的人生轨迹折射出中国体育商业环境的变迁。  　　2008年，福建省共青团推举丁志忠为火炬手，作为晋江系制鞋企业的代表，丁志忠于5月12日在泉州市内参与了火炬传递。  　　艰难起步  　　初中毕业那年，我希望北上到北京发展，家人起初并不认可我的这一想法，父亲问我为什么去北京。我当时觉得，在1980年代，每天都有外地人拿了钱到晋江来买东西，几乎什么都能卖掉，我们为什么不主动把晋江的商品拿出去销售？  　　那时我父亲自己开办的鞋厂也是刚起步，家境并不宽裕。但是父亲被我说服了，拿出了1万元钱，让我买了600多双鞋带到北京售卖。  　　我从未想过：如果这些鞋卖不出去，我该怎么办？因为那时我算是下定决心，要横闯出去。  　　在1987年，中国正处在计划经济向市场经济过渡当中。整个中国市场对于商品的需求量极大，尽管当时晋江系产品还没有品牌，但是在市场上一样卖得火热。  　　初到北京时，我只是在鞋城、批发市场卖鞋。但是为了把我们晋江产品摆进西单商场，我开始对商场负责人软磨硬泡。他们起初并不同意，并反问我：“你才多大啊？就来做生意。”  　　我硬着头皮说自己20岁了，虽然他们并不相信我虚报的这个年龄，但最终还是答应我亲自去晋江看看。  　　在此之后，北京所有的商场都摆上了晋江鞋，包括北京王府井商场——当时它被称为北京最权威也是最难打通的销售通道。  　　品牌冲动  　　那个年代，我带到北京的鞋被称为旅游鞋。中国当时还没有真正运动鞋的概念。  　　不过，耐克公司的早期鞋厂就已经设在了泉州。1989年，国内政治局势发生了微妙的变动。耐克也成为了第一个撤走的外资企业，但是他却给泉州留下了制作运动鞋的工艺基础与氛围。  　　1991年，我与父兄一起创办了“安踏”品牌。由于市场环境的变化，我们开始逐步意识到产品品牌的重要性。  　　1984年，健力宝品牌通过赞助参加洛杉矶奥运会的中国代表团一炮打响。  　　于是，我们选择了2000年悉尼奥运会。回望历史，如果没有当初的选择，可能就没有今天的安踏。  　　2000年的安踏，我们没有强大的实力去参与奥运会的赞助。但是当时的广告费用还没有今天这么高。我们投入了600万元，请孔令辉作为安踏的代言人，在中央电视台进行广告播放。  　　600万是当时公司一年的利润。仔细算下来，我们的鞋都是手工一双双做出来的，每双10元的利润，600万元的广告费就需要卖60万双鞋。当时我的心境是，企业要做大的决策都是有风险的。现在看来，我觉得在合适的时机选择了一件该做的事情。我去做了，而且成功了。  　　运动品牌的“中国模式”  　　最近，运动品牌一直存在着对轻资产运营模式的探讨。像耐克、阿迪达斯一样，他们没有自己的工厂，纯粹为品牌而生。但是我计算了一下，在中国采取这种方式的企业不超过两家。  　　大多数中国运动品牌都有自己的工厂，因为我们民族品牌到目前为止，相对国际品牌价值而言，附加值还是很低。  　　这就需要有独特的中国模式。  　　我记得在美国的时候，有一个记者问我，台湾有全球最大的运动鞋工厂，他们单独做鞋厂，每年可以获取超过10%的净利润，在中国大陆境内的情况是什么样呢？  　　我看到了工厂它其实不仅为我们带来了盈利，更重要的带来了快速反应机制。安踏全面覆盖了运动鞋工业链的各个环节，这也是安踏能够保持15%净利润的主要原因。  　　2007年，安踏在香港上市。  　　我到全球路演的时候，几百个投资者都在跟我探讨，中国的企业模式到底是什么样的模式？安踏模式的内核又是什么？  　　从产能到品牌，再从品牌到产能，两者相互交错，将安踏滚动起来。  　　我个人觉得，外国人投资的是安踏的成长率。国外品牌目前的增值峰值为20%，但是安踏可以达到50%，甚至更高。他们一直在“购买”我们的净利率和增长率。  　　对于安踏来讲，我们也要抓住一个趋势——奥运之后全民运动兴起的趋势。我们要做的就是，制造出老百姓能买得起的运动鞋。