“飞机扫雪”的决策智慧
通过合理的决策程序,看起来很可笑的方案也可能是最有效的
我们先看一个美国西北电力公司的“非程序化问题决策”案例。这是“非程序化决策”领域的一个经典案例。同时提醒大家注意在这个案例里所体现的沟通技巧。
西北公司负责美国西北地区的输配电业务。在该地区有一条输电线路很长,而且大都在交通极为不便的山里。线路采用的是架空线杆式裸线。
每年冬季,该地区都会频繁地降雪,而且经常是大雪甚至暴雪。由于雪落在电线上,在雪停太阳出来后,电线上的积雪开始融化,并顺着电线流淌,向两根线杆之间电线的中部汇集。由于该地区冬天气温很低,融化的雪很快又在电线上冻成冰。几场雪下来,电线上就会积聚很多冰块,而且大多集中在两根线杆中间部位,沉重的冰块造成电线被压的严重下坠,经常发生电线不堪重负而断掉的现象,由此造成该地区电力供应中断,不仅当地用电居民或企业无法取暖,也造成工业生产停顿,经济损失巨大。西北公司面临巨大的压力。而此前的解决方案就是不停地抢修,不仅耗费了大量的人力物力,而且耗费时间,甚至发生过工人命丧深山的事情。公司一度面临用户和政府的指责。
为了彻底解决这个问题,公司CEO特别组成了一个决策小组,小组成员包括公司各阶层、各部门的员工代表。
首先,在小组会议前,CEO会同CFO等几个高层人员对解决问题的财务、时间做出了规定:每年投入的各项总费用不能高于1500万美元;必须在每次下雪后,太阳出来前(或不超过雪停10小时)将电线上的积雪清除干净。
CEO首先向大家介绍了输电线路经常被拉断的情况,然后要求大家可以思维不受任何限制的提出自己的解决方案,哪怕再可笑都不会被责怪。同时CEO要求,在大家提出建议的时候,任何人不可以对任何建议进行评论或批评,但是可以在他人启发下,提出自己更好的思路或办法。当然,CEO并没有告诉大家每年1500万美元预算限制和清除积雪时间限制的事情,以免大家的思路受到约束。
提建议结束后,CEO宣布暂时休会,几位决策人物和参谋人员进入小会议室开始对各个方案进行梳理:不符合预算或时间限制的方案被首先排除在外,符合预算的先予以保留,看似可笑但符合预算与时间限制的方案也予以保留。
经过新一轮讨论,大家普遍把注意力放在了“用飞机下面挂一把大大的扫帚扫雪”这个“可笑”的方案上。
重新开会后,这个方案经过决策小组的讨论,最后确定试验方案如下:租赁两架直升机,在线路以上适当的高度(安全、且能够清除积雪)上从线路两端沿线路相对飞行,相遇后各自沿原来线路返回。试验需要确定的数据:“适当的高度”究竟多少合适?飞行速度多少合适(保证按时清除积雪)?每个降雪季节的总费用预计为多少?
西北公司最后从加拿大租赁了两架直升机进行试验。几天后,一份报告放到了CEO的办公桌上。报告显示:在距离线路上方10米左右的高度,以80-100公里/小时的速度飞行,完全可以在雪停2小时内完成积雪清除工作,且每个降雪季节的费用估计在50-100万美元之间(视降雪量与次数决定)。
看着这份报告,CEO开心地笑了:10个小时的限制,2个小时就可完成;每年1500万美元的预算变成了不超过100万美元;看来“稀奇古怪”的主意加以合理化,效果非常棒。
方案被迅速实施了,从此以后,这片山区的线路再也没有因积雪积冰而发生过中断事件。
从这个案例可以看出来,如何将“非程序化的问题”通过“程序化”的方式进行决策。我们可以将其流程归纳如下:
>>确定需要解决的问题;
>>确定限制条件(资金、人力、时间、目标等等),但不事先公布;
>>组成决策小组;
>>小组成员各抒己见,充分提出各种建议;
>>建议过程中,不作任何评价,即便是对最可笑的建议;
>>核心成员根据事先确定的限制条件对所有建议进行筛选;
>>选出3-5个可行的建议,加以完善;
>>通过充分讨论或验证,确定最终方案。
需要注意的是:一旦某个问题通过这种“程序化”方式确定了最终解决方案,并经过实践证明可行,就要立即对整个解决过程制定合理的工作流程。以后在遇到同样问题时,按流程运作。

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