HRD的薪酬体系建设技巧

　　【案例】 A企业，于1999年成立，已经成为一个集团企业，有15间工厂，海外亦有5家子公司，处于高速发展期，就这在这种情况下，王华加盟了A企业。 王华按约定，一大早来到了CEO办公室，CEO面露难色，说道：“你搞的绩效管理咋样了?”王华听后，淡定地问：“绩效管理?您认为的绩效管理是什么?可否细说一下，我有些没听明白。”CEO相继说道：“咱们集团下属子公司的总经理工资不能一样啊，每家子公司的销售额不一样，员工人数也不一样，经营难度有区分，若是拿同样的工资，很不公平，这个事情应如何处理?我真得没想出什么好的办法，你要给我一些意见。”王华听后，说道：“这不是绩效管理，这是薪酬管理体系的建立，好，你是这个项目管理者，我是这个项目的项目经理，我负责推动，您负责启动，如何?”CEO立即表明：“好!”

　　【正文】 A企业CEO有如此想法，其实在王华来看，这是意料之中的事，因为王华没有找到A企业的薪酬体系，但作为人力资源总监，王华对所有加薪及职位调整必须签名，因为这件事，王华专门找过CEO，如何审核来自各子公司及集团层面职能部门提交的审批文件，CEO仅是说，我也没有办法，我认为加高了工资，就减一些，认为低了，就加上一些，没有规则!这就意味着，怎么样都是“合理”的，CEO有点自嘲地笑了笑。

　　人力资源管理活动一般分为三个阶段，第一阶段为挑选前，第二阶段为挑选中，第三个阶段为挑选后。第一阶段包括组织架构确定、人力资源规划、工作分析;第二阶段包括招聘和面试;第三阶段包括薪酬和福利管理、培训与开发管理、绩效管理、员工关系管理。

　　从以上人力资源管理实践活动来看，工作分析是非常重要的，是人力资源管理实践活动的基础，工作分析输出的结果是职位说明书，职位说明书一般会说明职位的基本信息、职位设置概要、职责、职位要求、权限、应了解工作流程。

　　作为人力资源部经理，在工作分析项目开展时，自然应是该项目经理，必须向直线经理、员工提供培训课程并进行解答疑问。 利用晚上时间对有些部门的员工重新进行辅导，对职位说明书的草稿进行点评，从文字上，从方法上， 从职位说明书结构上等方面。 与个别的直线经理进行沟通，不排除有个别项目小组成员不热心此项目。向其阐明该项目进度，及询问其存在的难点，从实际行动上给予其支持。如职位说明书的作用及对公司产生的影响等。