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3年間の疫病は商業が動揺の中で構造市場を調整してさらに細分化させた。

2022/4/20 13:39:00 0

疫病

疫病が生命に関する戦争だとすれば、感染したり、命を失ったりする人もいる。一つの都市が感染すれば、公共の場所が閉鎖され、公共交通が閉鎖され、工場が停止され、学校が休校され、団地が閉鎖され、都市全体が停滞している。これは人類の生存と死亡に関する戦争であり、国外の消極的な横たわりと全国民の免疫とは異なり、人民を第一に置いているため、われわれは動態的なゼロクリア措置をとり、自発的にコントロールし、積極的に治療し、より良いコントロールの成果を収めた。

ビジネスにとって、疫病は壊滅的な核兵器のように、社会を停滞させ、ウイルス闘争の全国民の警戒と戦闘状態に入ることができる。車の流れが織りなすような繁華街はがらんとしていて、人の声が沸き立っているにぎやかなデパートは冷たく清らかになって、ブランドの商店は販売していないので現金を失って血を流して死んで、デパートは客の流れがないため商店が場を離れて亡くなった。

疫病は核戦争のように商業を破壊し、ウイルスのように商業論理を変えている。

疫病による消費論理の変化

一、在宅時間が増え、外出活動と消費頻度が大幅に減少した。

疫病の予防とコントロールの必要性のため、隔離と閉鎖が主な手段となっている。多くの人は家やホテルにしか泊まれず、外出の機会はほとんどありません。では、外出頻度が極めて減少している場合、多くの消費が実現できず、基本的には家庭型の需要消費を主とし、消費の収縮が明らかになっている。

二、収入の予想が低下し、消費が低い。

現在、中国は経済のモデルチェンジとグレードアップの時期にあり、不動産コントロール、中米経済摩擦、疫病などの多方面の要素を重ねている。

収入の予想が下がり、疫病の下でマクロ経済の情勢が不透明で、ミクロ企業の生存圧力が増大している場合、支出を圧縮し、消費を下げるに違いない。

三、オンライン消費と娯楽の比重が増加した。

疫病管理などの要因で、多くの人が団地を封鎖し、家に集中して隔離しなければならず、核酸検査をしてこそ階下に降りることができる。たまにはスーパーに行って生活必需品を仕入れて、外出する機会が少ない。そのため、多くの時間は家にいて、限られた空間と長い時間の中で、住民の多くはオンライン方式を通じて消費と娯楽を実現することを選択します。関連データの統計によると、2021年の中国の1人当たりの1日の携帯電話市場は3.3時間で、疫病の間の使用時間はもっと長く、8時間に達することもある。

疫病の間の最も良い隔離方式は、家にいて外出しないことであり、携帯電話を使うことは自然に全国人民が時間をつぶし、退屈をつぶす主な手段となっている。

オンラインオフィス、ネット会議、オンラインネット授業なども、リモートオフィスや学習に頼らざるを得ないネットワークツールです。また、国内のネット条件がよく、オンラインアプリも豊富で、さまざまな方法で自己娯楽とオンライン社交を実現することができます。

疫病によるビジネスロジックの変化
新型コロナウイルスは2019年から現在まで3年間続いており、新型コロナウイルスから昨年のデルタから今年のオミク戎まで、ウイルスは絶えずアップグレードされ、変異している。今年2月19日、中国工程院の副院長で呼吸と重篤な医学専門家の王辰氏は中央テレビの取材に対し、新型コロナウイルスが長期にわたって存在する可能性があると明らかにした。
3年間の新型インフルエンザの抗疫実践は、新型インフルエンザが消滅することは不可能であり、人類と長期にわたって共生共存し、インフルエンザに取って代わって今後数十年間のウイルスの主力軍になる可能性が高いという非常に残酷な現実を教えてくれた。
特にここ3年間、連続的な疫病攻撃の下で、ウイルスとの共存が常態化し始めた。新冠の不確実性の下で、商業の論理はすでに変化し始めた。
一、経営ロジックの変化、オンラインとオフラインの結合。
疫病の下で、ブランド経営は難航している。隔離政策の下で、客流と販売が激減し、企業の損失が深刻だ。さらに深刻なのは、直接店を閉鎖し、経営を停止し、大量の運営コストを割り当てることができず、人員の給料と賃貸料を払わなければならないことだ。
キャッシュフローを守り、企業を生き残らせる。多くのブランドのボスの考えです。市場の毛利と販売が同時に減少した場合、2ヶ月の疫病は、少なくとも半年の商売に比べてバランスが取れている。3ヶ月を超えると、この年は無駄になるかもしれません。
オフライン店舗に依存すると、疫病による閉鎖などの影響を受け、実店舗が経営できなくなり、大きな損失や投資に失敗する可能性があるため、実店舗はオフラインとオンラインの2本の足で歩き始め、オフライン店舗をしっかりと行うと同時にオンライン業務を積極的に発展させ、リスクを防ぐ能力を高める。
二、開店論理が変化し、開店はより慎重で保守的である。
ブランドの開店論理は、疫病も変化し始めたため、海底すくいは疫病の間に逆風に店を開く代価を払った。これまでのブランド開店ロジックは、人口、消費、競争などの基本要素を考慮した投資モデルで、投資額、投資回収期間が意思決定の予想に達すれば開店することができた。疫病要因やキャッシュフローの状況なども考慮しなければならない。今年の疫病の影響で、多くの飲食企業のキャッシュフローが影響を受け、上半期の開店計画を一時停止し、開店を開始するかどうかは疫病が終わった後、市場に基づいて判定される。
一方、これまでとは異なり、開店決定については、80%がプロジェクトを把握すれば開店できると考えていたが、今は保守的で、5%を超えるリスクのあるプロジェクトは開店を放棄する可能性がある。
三、投資ロジックの変化、重資産から軽資産への転換。
ビジネス競争が激しい状況下で、業界の投資収益率も低下しており、現在、ますます多くのブランドが軽くなり、資産発展モデルを軽くし始めている。ショッピングセンターの発展は万達が軽資産の発展戦略を提出してから、印力、龍湖、エーゲ海、新城吾悦、宝龍などが次々とフォローしている。
ブランドの開店と代理店の投資はもっと慎重で、何度もブランドとのコミュニケーションを経て、多くのブランドの表現の3点:
  1.生きていくことは2022年の企業の現在の共通の使命となっている。
  2.慎重に店を開くか、店を開かないかは、ブランドの約束通りの共通認識となっている。
  3.万一開店が必要になったら、開店の質にもっと高い要求があります。

ブランドの開店も、自営投資の開店から軽資産の発展に転じ始めた。軽資産の開店形式は比較的に多く、柔軟で、発展パートナーが投資して開店したり、発展加盟商が開店したり、発展連営商が開店したりしています。まず、投資を減らし、投資リスクを下げることです。第二に、最も有利なチャネル資源を統合し、ブランドとチャネルのウィンウィンを実現する。第三に、急速に発展し、最も速く市場を占領することである。

四、デパートの経営ロジックに大きな変化が発生した。

デパートの経営の角度から言えば、後疫情の時代、消費の萎縮と市場の予想が弱まり、投資と開店の需要が低下すれば、デパートの招商と経営に大きな圧力を生むことになる。

第一に、疫病の下で、デパートは被災地になった:デパートの空き店は失血して死んだ。

体験と娯楽の業態は店を閉じるのが第一で、飲食の業態は後を追っている。客の流れが急激に下がり、疫病の強い管理下で閉店を要求した。ブランドの賃貸料の納付が困難で、納付を遅らせたり、未納になったりします。ブランドと商店が大量に倒産し、デパートが大量の空き店を生み出し、招商が短時間で完成できない。

3年連続の疫病はデパートの経営圧力を増大させ、特に中後部の企業とプロジェクトは比較的困難で、空き店が増え、再招商の難易度が高く、賃貸料が下がり、客流と販売が持続的に下落するなどの面で表現されている。

一方、ビジネスは高度な統合期に入った。業界は動揺調整期にあり、位置が悪く、経営が悪く、運営能力が悪いプロジェクトと企業は、市場の不利な状態にあり、徐々に市場を脱退する可能性がある。一部の不動産キャッシュフローに高度に依存している商業企業も含まれており、不動産市場が下落したため、資金難のため市場から徐々に撤退する可能性がある。

また、市場の発言権の重心が移った。すでに甲からブランド側と消費者に移行し、消費者とブランド側は商業に対してより多くの関連要求を提出することができる。

最後に、商業作品にも2段階の分化があり、上部分に都市のベンチマーク作品と個性的な作品を作り、例えば瑞虹天地太陽宮、香港置地の重慶光環ショッピング公園、ここに山があるなど、下部分に下線都市のカバーと規模の延長を行い、例えば軽資産協力の一般的な商業プロジェクト、例えば4、5線都市万達広場、龍湖天街などである。

最後に書く

生活センターのビジネスとして、競争相手、消費者、ブランド側、さらには政策のほかに、より高い次元の最大の天敵が疫病である。疫病が新しい常態になった以上、ビジネスマンとして受け入れ、直面し、それによって生じたビジネスロジックの変化を深く理解し、変化の中から新しいチャンスを探し、適者生存しなければならない。

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